Decisões relativas a pessoas são as mais cruciais que os líderes têm de fazer. Elas têm impacto sobre todas as atividades da companhia, estabelecem seus objetivos e determinam sua agenda. A regra se aplica a todos os níveis de uma empresa, mas tem peso extra nos altos escalões. Quando escolhe um executivo para comandar uma divisão de negócios, o CEO está elegendo um líder, cujo sucesso ou fracasso dependerá da própria capacidade de tomar decisões – inclusive sobre pessoas. O chefe de divisão terá de montar uma boa equipe, desenhar estratégias efetivas e enfrentar crises. Por isso, a escolha desse hipotético chefe de divisão deve se basear numa avaliação sobre quão bem o executivo em questão tem potencial para se sair em cada um desses desafios.
As avaliações não precisam ser explícitas, e, algumas vezes, são feitas de modo intuitivo, mas, para se conseguir tomar uma sólida resolução sobre a probabilidade de sucesso de uma pessoa, o líder necessita levar um amplo leque de aspectos em consideração. Tudo isso já seria complicado o bastante se presidentes de empresas fossem máquinas de tomar decisões. E eles não. Não importa quão durões alguns líderes possam parecer, todos eles têm emoções que interferem nos seus julgamentos. Como qualquer indivíduo, CEOs adoram certas pessoas e detestam outras. E isso, naturalmente, dificulta a tomada de decisões objetivas e justas.
Esta é uma discussão séria e foi tema de um estudo recentemente publicado pela MITSloan Management Review. Por um lado, redes informais de tomada de decisões, sustenta o trio de autores encabeçado pelo professor Rob Cross, podem enviesar sistematicamente os juízos feitos por uma empresa ou por uma divisão dentro dela. Com frequência, os executivos em posição de tomar decisões enquadram os problemas sobre os quais se debruçam sob a ótica de seus grupos de influência. Trocando em miúdos, se o presidente tende sempre a decidir com base no que ele e seus dois ou três diretores mais chegados pensam, o discernimento da empresa tende a estar prejudicado.
Por outro lado, os pesquisadores se surpreenderam ao notar que o processo de tomada de decisões frequentemente é prejudicado não pela dificuldade de reunir as pessoas certas, mas por excesso de colaboração. Talvez para evitar “panelinhas”, muitas empresas sacrificam a velocidade em busca de complicados consensos. Resultado: as decisões “envolvem gente demais, demandam atenção demais da cúpula da empresa e sofrem revisões demais”. O estudo do MIT cita o caso de uma indústria farmacêutica que, para tomar uma decisão de compra avaliada em US$ 39 mil, gerou custos de US$ 17 mil em horas trabalhadas neste processo.
Parece óbvio, mas uma das formas de se ter boa oferta de gente na empresa capacitada para decidir é começar pelo recrutamento. A companhia área americana de baixo custo Southwest, por exemplo, tem uma lista de sete critérios para admissão de funcionários. E uma delas é justamente “capacidade para tomar decisões”. A partir daí, trata-se de treinar, estimular e promover os melhores. Napoleão Bonaparte é apontado por Stuart Crainer, autor de As 75 Melhores Decisões Administrativas de Todos os Tempos, como “o primeiro líder a criar uma meritocracia, reconhecendo que a competência era mais importante do que a linhagem. Sua grande decisão foi promover as pessoas com base no mérito”. Oriundo da classe média, Napoleão rompeu com o sistema de promoção hereditária de nobres, muitas vezes incapazes. Para ele, as carreiras deveriam estar “abertas aos talentos, sem distinção de origem ou de posição social”.
O conceito de meritocracia evoluiu através dos séculos e foi assim repaginado por Jack Welch no relatório anual da GE para 1997: “A realidade é que devemos montar equipes constituídas apenas por jogadores do tipo A”. Por “tipo A”, entenda-se “um homem ou uma mulher com visão e capacidade de articular essa visão para a equipe. Um líder A possui enorme energia pessoal e, além disso, a capacidade de contagiar os outros e extrair-lhes o máximo, habitualmente em uma base global. Um líder A também precisa ser ríspido: ter instinto e coragem de fazer exigências desagradáveis – de modo decisivo, mas com imparcialidade e absoluta integridade.”
Welch só pode ser tão exigente quanto aos líderes que queria na GE porque encontrou na companhia o lendário Instituto de Desenvolvimento de Administração, criado em 1956 em Crotonville, Nova York. Durante sua longa carreira de CEO, Welch visitou e lecionou regularmente no instituto. “O instituto em Crotonville significa que o desenvolvimento do quadro funcional é uma tarefa muito importante para ser delegada a escolas de administração ou a empresas de treinamento”, afirma Stuart Crainer no livro As Melhores Decisões Administrativas de Todos os Tempos. Nos anos 90, o modelo de Crotonville virou moda, e as universidades ligadas a empresas proliferaram. Mas nos anos 50 essa era uma ideia revolucionária. “Olhar para o futuro e criar a próxima geração de executivos é um papel central da liderança”, afirma Crainer. “Permitir um ‘vácuo’ no poder não denota uma liderança eficiente.”
Por Alexandre Teixeira - Época Negócios
Faça seu comentário!
Nenhum comentário:
Postar um comentário