Programa está disponível para DF, SP, MG, RJ, RS, PR, SC, ES e CE.
Expectativa é de formalizar um milhão de trabalhadores até julho de 2010.
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) informou nesta sexta-feira (20) que o programa do microempreendedor individual já foi responsável pela formalização de mais de 80 mil trabalhadores desde que foi autorizado, em 1º de julho para o Distrito Federal e desde 24 de julho para os empreendedores de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro.
Posteriormente, foram incluídos também os estados do Espírito Santo, Ceará, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. O governo informa que a disponibilização da formalização no Portal do Empreendedor para os outros estados acontecerá somente em janeiro de 2010.
Responsável pelo Portal do Empreendedor, onde ocorre todo o processo de inscrição ao Programa do Empreendedor Individual, o MDIC registrou 2,29 milhões de visitas ao site. A meta é formalizar um milhão de trabalhadores até julho de 2010.
Processo de adesão
O processo de adesão é gratuito e feito pela internet. No site, o empresário individual obterá, no ato da formalização, o seu CNPJ, seu cadastro na Junta Comercial e sua inscrição no INSS. Mensalmente, o microempreendedor pagará menos de R$ 60, sendo a maior parte destinada ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).
A figura do microempreendedor individual foi criada pelo governo para que os trabalhadores se formalizem. É destinado ao microempresário, como doceiros, borracheiros, camelôs, manicures, cabeleireiros e eletricistas. Segundo o governo, há cerca de 11 milhões de trabalhadores na informalidade.
Ao aderirem ao programa, estes trabalhadores poderão contar com a chamada "rede de proteção social", pois sua família poderá contar com pensão por morte e auxílio-reclusão. Ao se formalizar, a trabalhadora passa a ter direito a salário-maternidade (dez contribuições). Os empreendedores também têm direito à aposentadoria por idade (180 contribuições), à aposentadoria por invalidez (12 contribuições) e ao auxílio-doença (12 contribuições).
Para se enquadrar na lei, além do faturamento anual máximo de R$ 36 mil, o empreendedor deve trabalhar sozinho ou com apenas um funcionário, ser optante do Simples Nacional, exercer atividades tipificadas de empreendedor individual e não ser titular, sócio ou administrador de outra empresa.
Os trabalhadores interessados em aderir ao Programa do Empreendedor Individual que não têm computador em casa poderão fazer a opção nas agências do Sebrae, nas empresas contábeis cadastradas no Simples Nacional e nas salas do empreendedor que estão sendo inauguradas pelo Brasil. É recomendável que o pagamento da primeira parcela seja feita somente após a confirmação da formalização pela Junta Comercial, informou o governo.
Problemas
Segundo o MDIC, o portal está disponível, embora apresente "problemas de instabilidade no sistema" em função do "grande volume de acessos simultâneos". Tais problemas podem, de acordo com o governo, ocasionar "dificuldades de concluir o registro em alguns momentos".
O Ministério do Desenvolvimento informou ainda que foi criada uma "sala de comando" do Portal do Empreendedor em 22 de otubro, mantendo num mesmo espaço físico os técnicos de todos os órgãos envolvidos.
Segundo o governo, a "sala de comando" dá "agilidade às soluções dos problemas e ao monitoramento do funcionamento do Portal". "A equipe está trabalhando para ajustar o sistema às necessidades encontradas até o momento, realizar os testes de funcionamento e otimizar sua operacionalização", acrescentou.
Fonte: Do G1, em Brasília
quinta-feira, 26 de novembro de 2009
quarta-feira, 25 de novembro de 2009
Da águia à corrida ao pódio
As quatro etapas que o candidato ao posto mais alto da empresa deve transpor para chegar lá
Por Álvaro Oppermann
Tornar-se presidente é a aspiração de uma parcela significativa de executivos e executivas nas empresas. Ocorre que a sucessão corporativa é um assunto quase sempre envolto em brumas. E o que vaza na mídia muitas vezes ganha ares sensacionalistas. Mas um trabalho dos professores José Ramón Pin e Guido Stein, da Iese Business School, na Espanha, tenta desmistificar o processo – a exemplo de estudos dos especialistas em gestão Marshall Goldsmith e Ram Charan. O trabalho de Pin e Stein identifica as fases mais importantes da trajetória de um executivo e indica o que é importante saber e fazer para obter resultados.
A primeira etapa começa quando o profissional é promovido a um posto executivo. Na comparação de Pin e Stein, esse é o “estágio da águia”, uma analogia com a visão aguçada em todas as direções da ave de rapina. É durante esse período que o profissional deve ocupar estrategicamente uma posição de relevância, no que diz respeito ao futuro econômico da corporação (trocando em miúdos, geração de dinheiro novo e crescimento sustentável). No estágio da águia, quatro capacidades-chave precisam ser desenvolvidas: aprimorar-se em áreas específicas, aprender a delegar funções, discernir entre poder e influência (o profissional terá de influenciar pessoas hierarquicamente superiores) e, por fim – o que é especialmente valioso –, encontrar um mentor no alto escalão.
O segundo estágio, de acordo com o estudo, diz respeito ao desenvolvimento de competências executivas e ganhou a alcunha de “estágio da aranha” – nesse período, o profissional começa a tecer uma rede de relacionamentos internos e externos. Nestes tempos em que a hierarquia das empresas tem forma “achatada” – mais próxima a um disco de pizza do que a uma pirâmide –, saber tecer as redes é fundamental para conseguir se adaptar às mudanças na corporação, desenvolver relacionamento com clientes e atenuar conflitos. As redes de relacionamento poderosas não são construídas de interações casuais, mas sim por meio de atividades como dar palestras em eventos empresariais ou participar de comitês e forças-tarefa dentro da própria empresa.
O terceiro estágio é um prolongamento do anterior e é identificado pelo consultor Ram Charan, em um artigo sobre o mesmo assunto, ao louva-a-deus, o símbolo do equilíbrio. É a fase da consolidação. Nessa etapa, o executivo pula de uma posição de responsabilidade para outra. “O candidato pode começar gerindo um único produto, depois um segmento de consumo, para depois pilotar diversas linhas de produtos, uma unidade de negócios ou uma divisão”, escreve Charan.
Estágio da águia, da aranha e do louva-a-deus. A luta até
o topo se parece um pouco com o kung fu
É nessa fase, alertam Pin e Stein, que o plano do aspirante a CEO pode soçobrar, dependendo de uma série de fatores, da personalidade pessoal do executivo aos resultados profissionais. Para vencer esse período, “é crítico que o candidato mantenha a confiança e o apoio do atual presidente”, diz Goldsmith. Parece óbvio, mas não é. Como exemplo, ele lembra a história de um candidato potencial que teve a infeliz ideia de escrever e-mails jocosos sobre o presidente. Os e-mails acabaram inadvertidamente na caixa de mensagens do CEO, e o fim da história não precisa ser contado.
A quarta e última etapa é, enfim, a da seleção. O processo pode tomar a forma de uma “corrida de cavalos”, na qual vários candidatos disputam o cargo, ou uma “corrida de revezamento”, em que existe apenas um candidato, que é preparado para o cargo e “recebe o bastão”. Nessa etapa, os candidatos são altamente qualificados, e a decisão final depende da opinião de vários grupos – do atual CEO, dos subordinados diretos da presidência, do conselho, dos acionistas e até mesmo dos analistas de mercado e consumidores.
Porém, lembra Goldsmith, nem sempre a escolha do novo CEO segue critérios puramente objetivos. Em 1978, Lee Iacocca, tido pelos observadores de Detroit como o mais bem preparado candidato à presidência da Ford, acabou demitido da empresa sem cerimônia. “Às vezes, você simplesmente não gosta de alguém”, justificou então Henry Ford II. Ou seja, mesmo o sucesso nas etapas anteriores não garante que o sonho se realize.
Marshall Goldsmith – Considerado um dos mais respeitados especialistas em coaching para líderes nos EUA, ele também é autor de vários best-sellers, inclusive no Brasil, como Reinventando o Seu Próprio Sucesso e Coaching: o Exercício da Liderança
Por Álvaro Oppermann
Tornar-se presidente é a aspiração de uma parcela significativa de executivos e executivas nas empresas. Ocorre que a sucessão corporativa é um assunto quase sempre envolto em brumas. E o que vaza na mídia muitas vezes ganha ares sensacionalistas. Mas um trabalho dos professores José Ramón Pin e Guido Stein, da Iese Business School, na Espanha, tenta desmistificar o processo – a exemplo de estudos dos especialistas em gestão Marshall Goldsmith e Ram Charan. O trabalho de Pin e Stein identifica as fases mais importantes da trajetória de um executivo e indica o que é importante saber e fazer para obter resultados.
A primeira etapa começa quando o profissional é promovido a um posto executivo. Na comparação de Pin e Stein, esse é o “estágio da águia”, uma analogia com a visão aguçada em todas as direções da ave de rapina. É durante esse período que o profissional deve ocupar estrategicamente uma posição de relevância, no que diz respeito ao futuro econômico da corporação (trocando em miúdos, geração de dinheiro novo e crescimento sustentável). No estágio da águia, quatro capacidades-chave precisam ser desenvolvidas: aprimorar-se em áreas específicas, aprender a delegar funções, discernir entre poder e influência (o profissional terá de influenciar pessoas hierarquicamente superiores) e, por fim – o que é especialmente valioso –, encontrar um mentor no alto escalão.
O segundo estágio, de acordo com o estudo, diz respeito ao desenvolvimento de competências executivas e ganhou a alcunha de “estágio da aranha” – nesse período, o profissional começa a tecer uma rede de relacionamentos internos e externos. Nestes tempos em que a hierarquia das empresas tem forma “achatada” – mais próxima a um disco de pizza do que a uma pirâmide –, saber tecer as redes é fundamental para conseguir se adaptar às mudanças na corporação, desenvolver relacionamento com clientes e atenuar conflitos. As redes de relacionamento poderosas não são construídas de interações casuais, mas sim por meio de atividades como dar palestras em eventos empresariais ou participar de comitês e forças-tarefa dentro da própria empresa.
O terceiro estágio é um prolongamento do anterior e é identificado pelo consultor Ram Charan, em um artigo sobre o mesmo assunto, ao louva-a-deus, o símbolo do equilíbrio. É a fase da consolidação. Nessa etapa, o executivo pula de uma posição de responsabilidade para outra. “O candidato pode começar gerindo um único produto, depois um segmento de consumo, para depois pilotar diversas linhas de produtos, uma unidade de negócios ou uma divisão”, escreve Charan.
Estágio da águia, da aranha e do louva-a-deus. A luta até
o topo se parece um pouco com o kung fu
É nessa fase, alertam Pin e Stein, que o plano do aspirante a CEO pode soçobrar, dependendo de uma série de fatores, da personalidade pessoal do executivo aos resultados profissionais. Para vencer esse período, “é crítico que o candidato mantenha a confiança e o apoio do atual presidente”, diz Goldsmith. Parece óbvio, mas não é. Como exemplo, ele lembra a história de um candidato potencial que teve a infeliz ideia de escrever e-mails jocosos sobre o presidente. Os e-mails acabaram inadvertidamente na caixa de mensagens do CEO, e o fim da história não precisa ser contado.
A quarta e última etapa é, enfim, a da seleção. O processo pode tomar a forma de uma “corrida de cavalos”, na qual vários candidatos disputam o cargo, ou uma “corrida de revezamento”, em que existe apenas um candidato, que é preparado para o cargo e “recebe o bastão”. Nessa etapa, os candidatos são altamente qualificados, e a decisão final depende da opinião de vários grupos – do atual CEO, dos subordinados diretos da presidência, do conselho, dos acionistas e até mesmo dos analistas de mercado e consumidores.
Porém, lembra Goldsmith, nem sempre a escolha do novo CEO segue critérios puramente objetivos. Em 1978, Lee Iacocca, tido pelos observadores de Detroit como o mais bem preparado candidato à presidência da Ford, acabou demitido da empresa sem cerimônia. “Às vezes, você simplesmente não gosta de alguém”, justificou então Henry Ford II. Ou seja, mesmo o sucesso nas etapas anteriores não garante que o sonho se realize.
Marshall Goldsmith – Considerado um dos mais respeitados especialistas em coaching para líderes nos EUA, ele também é autor de vários best-sellers, inclusive no Brasil, como Reinventando o Seu Próprio Sucesso e Coaching: o Exercício da Liderança
terça-feira, 24 de novembro de 2009
Os principais desafios do empreendedorismo
Inovação, negócios sustentáveis e políticas públicas foram os temas que marcaram o início da Semana Global de Empreendedorismo, que aconteceu até o dia 22 de novembro, e reuniu cerca de 4 milhões de pessoas em todo o país em workshops e outras atividades sobre o tema
"Se Bill Gates estivesse aqui, ele ainda estaria na garagem”. A frase de Fernando Dolabela, consultor e professor da Fundação Dom Cabral, ilustra as dificuldades que os empreendedores brasileiros enfrentam. Entre elas: a carência mais políticas públicas específicas, a capacidade de inovar e a preocupação em criar uma empresa sustentável.
Estes foram alguns dos pontos levantados na abertura da segunda edição da Semana Global do Empreendedorismo, evento que acontece em 90 países durante sete dias para debater o tema.
O professor Fernando Dolabela, da Fundação Dom Cabral, afirmou ainda que a burocracia para abrir ou fechar uma empresa, a falta de investimento em inovação e as altas taxas de impostos fazem com que muitos desistam de seus negócios no meio do camnho. E isso, segundo ele, acaba influenciando outras gerações. “O que vemos na universidade são estudantes querendo prestar concurso público. É preciso gerar condições para que esses jovens desejem ser donos do próprio negócio”, afirma.
Já Paulo Okamotto, presidente do Sebrae Nacional, entidade de apoio às micro e pequenas empresas, é mais otimista. Para ele, o momento é bom para os novos negócios. Isso porque o Brasil está no radar de grandes corporações mundiais, o que pode gerar oportunidades aos empreendedores. “Falávamos que o Brasil era o país do futuro. O futuro já chegou e temos condições para superar as dificuldades”, afirmou Okamotto.
Rodrigo Teles, presidente do Instituto Endeavor, entidade sem fins lucrativos que promove o empreendedorismo, concorda com Okamatto. “O que vemos é que há um crescimento no Brasil de empreendedores por oportunidade e não só por conveniência. Acredito que o fato de o país ter reagido tão bem diante da crise econômica, faz com que a cultura empreendedora ganhe força, mesmo diante dos percalços”.
Teles justifica o crescimento do interesse pelo empreendedorismo com aumento do número de participantes na Semana Global. Na sua primeira edição, em 2008, cerca de 1,4 milhão de pessoas participaram das atividades em todos os estados brasileiros. Para este ano, cerca de 4 milhões são esperadas. “São pessoas que geram ideias e transformam oportunidades em grandes negócios”.
Os dados divulgados em 2008 pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que mede as taxas de empreendedorismo mundial, reforçam a tese de Teles. O Brasil é o terceiro país mais empreendedor entre os integrantes do G-20, grupo das 20 maiores economias do mundo, com uma pontuação de 12,02% no índice médio de empreendedores, atrás apenas da Argentina (16,5%) e do México (13,1%). De acordo com o ranking, são 3,82 milhões de indivíduos empreendedores no Brasil, com idade entre 18 e 24 anos.
Dessa parcela de brasileiros, 68% empreendem por oportunidade e 32% por necessidade – para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por oportunidade.
Negócios sustentáveis
Os debatedores ressaltaram a importância de criar um negócio sustentável. Segundo especialistas, não se pode abrir empresas e depois não ter como mantê-las. “É preciso pensar na perenidade de seus empreendimentos. E como fazer isso? A melhor maneira é adaptar-se ao cenário econômico,” afirma Ricardo Guimarães, presidente da Thymus Branding, consultoria de identidade de marca. “Sustentabilidade não pode ser uma bandeira de um grupo só e também não é só ligada ao meio ambiente."
Guimarães reforça que para ter um negócio sustentável é importante a colaboração entre os diferentes departamentos. Além disso, é preciso mudar o conceito de empresa. “As pessoas não são uma máquina, o fornecedor não é custo e consumidor é quem opina e pode colaborar com o produto. Isso precisa fazer parte das empresas nos dias de hoje”.
Por Viviane Maia
"Se Bill Gates estivesse aqui, ele ainda estaria na garagem”. A frase de Fernando Dolabela, consultor e professor da Fundação Dom Cabral, ilustra as dificuldades que os empreendedores brasileiros enfrentam. Entre elas: a carência mais políticas públicas específicas, a capacidade de inovar e a preocupação em criar uma empresa sustentável.
Estes foram alguns dos pontos levantados na abertura da segunda edição da Semana Global do Empreendedorismo, evento que acontece em 90 países durante sete dias para debater o tema.
O professor Fernando Dolabela, da Fundação Dom Cabral, afirmou ainda que a burocracia para abrir ou fechar uma empresa, a falta de investimento em inovação e as altas taxas de impostos fazem com que muitos desistam de seus negócios no meio do camnho. E isso, segundo ele, acaba influenciando outras gerações. “O que vemos na universidade são estudantes querendo prestar concurso público. É preciso gerar condições para que esses jovens desejem ser donos do próprio negócio”, afirma.
Já Paulo Okamotto, presidente do Sebrae Nacional, entidade de apoio às micro e pequenas empresas, é mais otimista. Para ele, o momento é bom para os novos negócios. Isso porque o Brasil está no radar de grandes corporações mundiais, o que pode gerar oportunidades aos empreendedores. “Falávamos que o Brasil era o país do futuro. O futuro já chegou e temos condições para superar as dificuldades”, afirmou Okamotto.
Rodrigo Teles, presidente do Instituto Endeavor, entidade sem fins lucrativos que promove o empreendedorismo, concorda com Okamatto. “O que vemos é que há um crescimento no Brasil de empreendedores por oportunidade e não só por conveniência. Acredito que o fato de o país ter reagido tão bem diante da crise econômica, faz com que a cultura empreendedora ganhe força, mesmo diante dos percalços”.
Teles justifica o crescimento do interesse pelo empreendedorismo com aumento do número de participantes na Semana Global. Na sua primeira edição, em 2008, cerca de 1,4 milhão de pessoas participaram das atividades em todos os estados brasileiros. Para este ano, cerca de 4 milhões são esperadas. “São pessoas que geram ideias e transformam oportunidades em grandes negócios”.
Os dados divulgados em 2008 pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que mede as taxas de empreendedorismo mundial, reforçam a tese de Teles. O Brasil é o terceiro país mais empreendedor entre os integrantes do G-20, grupo das 20 maiores economias do mundo, com uma pontuação de 12,02% no índice médio de empreendedores, atrás apenas da Argentina (16,5%) e do México (13,1%). De acordo com o ranking, são 3,82 milhões de indivíduos empreendedores no Brasil, com idade entre 18 e 24 anos.
Dessa parcela de brasileiros, 68% empreendem por oportunidade e 32% por necessidade – para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por oportunidade.
Negócios sustentáveis
Os debatedores ressaltaram a importância de criar um negócio sustentável. Segundo especialistas, não se pode abrir empresas e depois não ter como mantê-las. “É preciso pensar na perenidade de seus empreendimentos. E como fazer isso? A melhor maneira é adaptar-se ao cenário econômico,” afirma Ricardo Guimarães, presidente da Thymus Branding, consultoria de identidade de marca. “Sustentabilidade não pode ser uma bandeira de um grupo só e também não é só ligada ao meio ambiente."
Guimarães reforça que para ter um negócio sustentável é importante a colaboração entre os diferentes departamentos. Além disso, é preciso mudar o conceito de empresa. “As pessoas não são uma máquina, o fornecedor não é custo e consumidor é quem opina e pode colaborar com o produto. Isso precisa fazer parte das empresas nos dias de hoje”.
Por Viviane Maia
segunda-feira, 23 de novembro de 2009
Sistema tributário não estimula empreendedorismo
Incertezas e mudanças constantes na cobrança de impostos atrapalham a criação de novos negócios
O sistema tributário brasileiro não estimula o empreendedorismo. Essa é a maior crítica feita por empresários e tributaristas no evento “Desafios Para Quem Gera Empregos”, promovido pela CNI (Confederação Nacional das Indústrias), nesta quinta-feira (19/11), que faz parte da Semana Global de Empreendedorismo.
Além de a carga tributária ser muito alta, a burocracia para cumprir todas as obrigações é muito grande e toma muito o tempo dos empresários. Estudo do Banco Mundial aponta isto ao afirmar que no Brasil são necessárias 2600 horas por ano para cumprir todas as normas e regras exigidas pelo sistema tributário, enquanto a média dos países desenvolvidos é de 120 horas. No ranking de facilidade para pagamento de impostos, o Brasil ocupa a 137ª posição entre 181 países.
Para os representantes da indústria, os empreendedores também são prejudicados pela falta de segurança em relação às políticas tributárias. “O ambiente atual no Brasil não facilita o empreendedorismo. O país não oferece ferramentas para que novos negócios prosperem”, afirma Evandro Guimarães, vice-presidente de relações institucionais das Organizações Globo, que participou da abertura do seminário da CNI.
Para Guimarães, a falta de segurança e de clareza em relação às regras impostas pelo governo prejudica o surgimento de novos negócios. Novas regras e diferentes alíquotas são aprovadas todos os dias. Com tantas mudanças, o empresário que abre seu negócio hoje não consegue prever o quanto pagará de impostos no final do ano que vem. “O brasileiro tem um potencial empreendedor, mas as incertezas muitas vezes levam os grandes talentos para a economia informal”, afirma Robson Braga de Andrade, vice-presidente da CNI.
O potencial empreendedor do brasileiro citado por Andrade é o primeiro passo, mas ainda não garante a criação de novos negócios. “Precisamos criar um ambiente capaz de transformar as ideias e as intenções em ações práticas”, diz Juliano Seabra, representante do Instituto Empreender Endeavor. Citando um estudo da OCDE, Seabra afirma que são necessários seis pontos determinantes para que a ação empreendedora dê certo: cultura, educação, inovação, acesso a capital, ambiente regulatório e condição de mercado.
O Brasil ainda não tem todos esses pontos, mas eventos como a Semana Global de Empreendedorismo, diz Seabra, têm o objetivo de estimular mudanças para tornar o país um solo fértil para o crescimento de novos negócios.
Por Silvia Balieiro
O sistema tributário brasileiro não estimula o empreendedorismo. Essa é a maior crítica feita por empresários e tributaristas no evento “Desafios Para Quem Gera Empregos”, promovido pela CNI (Confederação Nacional das Indústrias), nesta quinta-feira (19/11), que faz parte da Semana Global de Empreendedorismo.
Além de a carga tributária ser muito alta, a burocracia para cumprir todas as obrigações é muito grande e toma muito o tempo dos empresários. Estudo do Banco Mundial aponta isto ao afirmar que no Brasil são necessárias 2600 horas por ano para cumprir todas as normas e regras exigidas pelo sistema tributário, enquanto a média dos países desenvolvidos é de 120 horas. No ranking de facilidade para pagamento de impostos, o Brasil ocupa a 137ª posição entre 181 países.
Para os representantes da indústria, os empreendedores também são prejudicados pela falta de segurança em relação às políticas tributárias. “O ambiente atual no Brasil não facilita o empreendedorismo. O país não oferece ferramentas para que novos negócios prosperem”, afirma Evandro Guimarães, vice-presidente de relações institucionais das Organizações Globo, que participou da abertura do seminário da CNI.
Para Guimarães, a falta de segurança e de clareza em relação às regras impostas pelo governo prejudica o surgimento de novos negócios. Novas regras e diferentes alíquotas são aprovadas todos os dias. Com tantas mudanças, o empresário que abre seu negócio hoje não consegue prever o quanto pagará de impostos no final do ano que vem. “O brasileiro tem um potencial empreendedor, mas as incertezas muitas vezes levam os grandes talentos para a economia informal”, afirma Robson Braga de Andrade, vice-presidente da CNI.
O potencial empreendedor do brasileiro citado por Andrade é o primeiro passo, mas ainda não garante a criação de novos negócios. “Precisamos criar um ambiente capaz de transformar as ideias e as intenções em ações práticas”, diz Juliano Seabra, representante do Instituto Empreender Endeavor. Citando um estudo da OCDE, Seabra afirma que são necessários seis pontos determinantes para que a ação empreendedora dê certo: cultura, educação, inovação, acesso a capital, ambiente regulatório e condição de mercado.
O Brasil ainda não tem todos esses pontos, mas eventos como a Semana Global de Empreendedorismo, diz Seabra, têm o objetivo de estimular mudanças para tornar o país um solo fértil para o crescimento de novos negócios.
Por Silvia Balieiro
domingo, 22 de novembro de 2009
Banco Central vai selecionar 500 para compor quadro de servidores
Os concurseiros tiveram que esperar mais de quatro anos até que o BC abrisse o processo de seleção de novos servidores
O Banco Central lançou os editais para seleção de analistas e técnicos. As inscrições estarão abertas de 26 de novembro a 16 de dezembro. Os concurseiros tiveram que esperar mais de quatro anos até que o BC abrisse o processo de seleção de novos servidores.
Com sérios problemas de pessoal - cerca de 2 mil funcionários vão se aposentar até 2012 -, o órgão tem pressa em realizar a seleção e corre contra o relógio para poder nomear os aprovados até julho, quando a lei eleitoral passa a impedir o procedimento.
As 500 vagas, autorizadas em julho pelo Ministério do Planejamento, serão insuficientes para completar o quadro e o BC pretende chamar 50% mais aprovados, como permite a lei. São 350 vagas para analistas e 150 para técnicos.
Ao contrário do que ocorreu nos demais editais, as vagas não foram distribuídas por região, criando, assim, um banco único de aprovados.
A divisão para cada uma das regionais do banco só será conhecida no edital de convocação para o curso de formação, segunda etapa do
concurso.
A remuneração é um dos grandes atrativos do concurso: os analistas receberão R$ 12.413,65 e os técnicos, R$ 4.896,25. A partir de 1º de julho, esses valores passam para R$ 12.960,77 e R$ 4.917,28, respectivamente, por conta da última parcela do reajuste programado aos servidores federais.
A carreira não exige formação específica para analistas, apenas que seja de nível superior e, para os técnicos, a formação exigida é o ensino fundamental completo.
Analistas têm a função dividida em nas seguintes áreas: informática (50), economia (50), fiscalização (120), administração/comunicação (60), infraestrutura/auditoria (40) e processos (40). Os técnicos terão que escolher entre a área administrativa (75) e de segurança institucional (75).
O economista Charles Dias, 38 anos, esperava ansioso pela realização do concurso do BC. Há dois anos, ele trocou a agitação de São Paulo e 12 anos de atividade na iniciativa privada pela tranquilidade da casa dos pais em Pouso Alegre (MG) para se preparar para concursos públicos.
Na sua visão, houve pequenas mudanças no edital de agora em comparação ao do último concurso, de 2005. Ele acredita que o perfil dos candidatos fará toda a diferença. "As provas tendem a ser mais complicadas. Os concurseiros estão muito mais bem preparados do que há quatro anos. E é isso que fará toda diferença", avaliou.
A inscrição pode ser feita pelo site www.cesgranrio.org.br e custará R$ 50 e R$ 110, dependendo do cargo. As provas serão aplicadas no dia 31 de janeiro - no período matutino para técnicos e no verspertino para analistas - em Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Recife, Porto Alegre, Belém, Belo Horizonte, Curitiba e Salvador.
Os aprovados na primeira etapa, passarão por avaliação de títulos e sindicância de vida pregressa antes de serem matriculados
no curso de formação, que terá duração mínima de 120 horas. O resultado das provas será conhecido em abril, no caso dos técnicos, e
em maio, no caso dos analistas.
Fonte: Caderno Negócios Jornal O Povo.
O Banco Central lançou os editais para seleção de analistas e técnicos. As inscrições estarão abertas de 26 de novembro a 16 de dezembro. Os concurseiros tiveram que esperar mais de quatro anos até que o BC abrisse o processo de seleção de novos servidores.
Com sérios problemas de pessoal - cerca de 2 mil funcionários vão se aposentar até 2012 -, o órgão tem pressa em realizar a seleção e corre contra o relógio para poder nomear os aprovados até julho, quando a lei eleitoral passa a impedir o procedimento.
As 500 vagas, autorizadas em julho pelo Ministério do Planejamento, serão insuficientes para completar o quadro e o BC pretende chamar 50% mais aprovados, como permite a lei. São 350 vagas para analistas e 150 para técnicos.
Ao contrário do que ocorreu nos demais editais, as vagas não foram distribuídas por região, criando, assim, um banco único de aprovados.
A divisão para cada uma das regionais do banco só será conhecida no edital de convocação para o curso de formação, segunda etapa do
concurso.
A remuneração é um dos grandes atrativos do concurso: os analistas receberão R$ 12.413,65 e os técnicos, R$ 4.896,25. A partir de 1º de julho, esses valores passam para R$ 12.960,77 e R$ 4.917,28, respectivamente, por conta da última parcela do reajuste programado aos servidores federais.
A carreira não exige formação específica para analistas, apenas que seja de nível superior e, para os técnicos, a formação exigida é o ensino fundamental completo.
Analistas têm a função dividida em nas seguintes áreas: informática (50), economia (50), fiscalização (120), administração/comunicação (60), infraestrutura/auditoria (40) e processos (40). Os técnicos terão que escolher entre a área administrativa (75) e de segurança institucional (75).
O economista Charles Dias, 38 anos, esperava ansioso pela realização do concurso do BC. Há dois anos, ele trocou a agitação de São Paulo e 12 anos de atividade na iniciativa privada pela tranquilidade da casa dos pais em Pouso Alegre (MG) para se preparar para concursos públicos.
Na sua visão, houve pequenas mudanças no edital de agora em comparação ao do último concurso, de 2005. Ele acredita que o perfil dos candidatos fará toda a diferença. "As provas tendem a ser mais complicadas. Os concurseiros estão muito mais bem preparados do que há quatro anos. E é isso que fará toda diferença", avaliou.
A inscrição pode ser feita pelo site www.cesgranrio.org.br e custará R$ 50 e R$ 110, dependendo do cargo. As provas serão aplicadas no dia 31 de janeiro - no período matutino para técnicos e no verspertino para analistas - em Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Recife, Porto Alegre, Belém, Belo Horizonte, Curitiba e Salvador.
Os aprovados na primeira etapa, passarão por avaliação de títulos e sindicância de vida pregressa antes de serem matriculados
no curso de formação, que terá duração mínima de 120 horas. O resultado das provas será conhecido em abril, no caso dos técnicos, e
em maio, no caso dos analistas.
Fonte: Caderno Negócios Jornal O Povo.
sábado, 21 de novembro de 2009
Uma grande dor de cabeça
No próximo dia 1°, a Lei do SAC completa um ano de vigência. Diversos serviços regulados estão incluídos no decreto. Dentre eles, o prestado pela telefonia fixa e celular, considerado hoje como um dos mais problemáticos
A gerente comercial Mirella Lopes contratou, há dois anos, um plano de telefonia móvel com bônus de 500 minutos para as ligações entre números da mesma operadora ou para telefones fixos. Em dezembro de 2008, ela recebe a fatura mensal um pouco mais cara que o normal. Na correria das festas de fim de ano, a conta foi paga, sem muita atenção.
No mês seguinte, a conta chega R$ 120 mais cara. A solução foi ligar para a Oi, a operadora contratada. ``Passei quase duas horas no telefone``, conta. Quando conseguiu atendimento, a resposta dada foi de que passado um ano de contrato, a promoção havia expirado. ``Mas ninguém me avisou isso quando fiz o contrato``, destaca.
A demora no atendimento das operadoras de telefonia móvel é um dos mais notáveis problemas quando o assunto é o decreto 6.523/08 que regula a lei 8.078/90. O decreto, conhecido como Lei do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), entrou em vigor em 1° de dezembro de 2008 e refere-se também ao atendimento de outros serviços, como cartões de crédito e transportes aéreos. Mas, na prática, seu cumprimento ainda deixa falhas.
O presidente da Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec), Ricardo Meir, aponta que ``qualquer empresa com um pouquinho de noção de cidadania, não pode deixar de ter um centro para falar com seu cliente. Não é só deixar um -fale conosco-, é você ter pessoas preparadas para dialogar. Nesse ponto, as empresas não estão preparadas``. Meir diz ainda que as teles falham na forma de tentar minimizar os problemas. A percepção coletiva é de que elas não se incomodam com o cliente``, destaca Meir. Mirella concorda. Sobre seu caso, reclama: ``Me senti enganada``.
Segundo o secretário-executivo do Procon Ceará, João Gualberto Soares, estão sendo feitas autuações e aplicadas multas às empresas. ``Essas multas de atendimento de telefonia e banco têm que ser altas, porque eles ganham muito dinheiro``, aponta.
A Oi, via assessoria de imprensa, afirmou que o caso de Mirella foi resolvido em fevereiro de 2009 e que a cliente continua na base de telefonia móvel da empresa. Por nota, disse ainda ter ``como princípio o comprometimento em fazer grandes investimentos para levar, com qualidade, cada vez mais serviços``. (Camille Soares)
ONDE RECLAMAR
>Se seu problema for demora no atendimento pelas operadoras de telefonia ou de TV por assinatura, acesse o site www.anatel.gov.br e deixe sua reclamação na seção ``fale conosco`` ou entre em contato com a agência através da Central de Relacionamento 133. Se a demora for com os planos de saúde, o endereço é www.ans.gov.br e o telefone 0800.701 9656. No site do Ministério da Justiça (www.mj.gov.br), há uma seção específica para que o consumidor reclame o atendimento do SAC.
Fonte: Caderno Negócios Jornal O Povo
A gerente comercial Mirella Lopes contratou, há dois anos, um plano de telefonia móvel com bônus de 500 minutos para as ligações entre números da mesma operadora ou para telefones fixos. Em dezembro de 2008, ela recebe a fatura mensal um pouco mais cara que o normal. Na correria das festas de fim de ano, a conta foi paga, sem muita atenção.
No mês seguinte, a conta chega R$ 120 mais cara. A solução foi ligar para a Oi, a operadora contratada. ``Passei quase duas horas no telefone``, conta. Quando conseguiu atendimento, a resposta dada foi de que passado um ano de contrato, a promoção havia expirado. ``Mas ninguém me avisou isso quando fiz o contrato``, destaca.
A demora no atendimento das operadoras de telefonia móvel é um dos mais notáveis problemas quando o assunto é o decreto 6.523/08 que regula a lei 8.078/90. O decreto, conhecido como Lei do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), entrou em vigor em 1° de dezembro de 2008 e refere-se também ao atendimento de outros serviços, como cartões de crédito e transportes aéreos. Mas, na prática, seu cumprimento ainda deixa falhas.
O presidente da Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec), Ricardo Meir, aponta que ``qualquer empresa com um pouquinho de noção de cidadania, não pode deixar de ter um centro para falar com seu cliente. Não é só deixar um -fale conosco-, é você ter pessoas preparadas para dialogar. Nesse ponto, as empresas não estão preparadas``. Meir diz ainda que as teles falham na forma de tentar minimizar os problemas. A percepção coletiva é de que elas não se incomodam com o cliente``, destaca Meir. Mirella concorda. Sobre seu caso, reclama: ``Me senti enganada``.
Segundo o secretário-executivo do Procon Ceará, João Gualberto Soares, estão sendo feitas autuações e aplicadas multas às empresas. ``Essas multas de atendimento de telefonia e banco têm que ser altas, porque eles ganham muito dinheiro``, aponta.
A Oi, via assessoria de imprensa, afirmou que o caso de Mirella foi resolvido em fevereiro de 2009 e que a cliente continua na base de telefonia móvel da empresa. Por nota, disse ainda ter ``como princípio o comprometimento em fazer grandes investimentos para levar, com qualidade, cada vez mais serviços``. (Camille Soares)
ONDE RECLAMAR
>Se seu problema for demora no atendimento pelas operadoras de telefonia ou de TV por assinatura, acesse o site www.anatel.gov.br e deixe sua reclamação na seção ``fale conosco`` ou entre em contato com a agência através da Central de Relacionamento 133. Se a demora for com os planos de saúde, o endereço é www.ans.gov.br e o telefone 0800.701 9656. No site do Ministério da Justiça (www.mj.gov.br), há uma seção específica para que o consumidor reclame o atendimento do SAC.
Fonte: Caderno Negócios Jornal O Povo
sexta-feira, 20 de novembro de 2009
Brasileiros estão preocupados com as mudanças do clima
Os brasileiros estão preocupados com o aumento da temperatura do planeta e consideram o aquecimento global um problema grave. A conclusão é da pesquisa CNI-Ibope, divulgada ontem pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), durante a inauguração do escritório da entidade em São Paulo. Conforme o levantamento, 92% dos entrevistados têm a consciência de que a temperatura está aumentando e 90% acham que a questão é muito grave ou grave.
A pesquisa revela que apenas 16% dos brasileiros não têm qualquer preocupação com o meio ambiente. A maior preocupação é com o desmatamento, que foi mencionado por 50% dos entrevistados. Em seguida vem a poluição da água, a poluição do ar, o tratamento e o acúmulo de lixo e a mudança do clima.
Os dados mostram que a consciência da população em relação ao desmatamento aumentou comparativamente à pesquisa anterior feita em 2007. Há dois anos, o número de entrevistados que citavam o desmatamento como o fator de maior preocupação ambiental era de 42%.
Na avaliação de 47% dos brasileiros, todos os países devem contribuir com o combate ao aquecimento global. Mas os países ricos devem ter uma participação maior no esforço pela redução das emissões dos gases que produzem o efeito estufa. A pesquisa CNI/Ibope sobre meio ambiente foi feita entre 11 e 14 de setembro deste ano, com 2.002 pessoas com mais de 16 anos de idade, residentes em 142 municípios brasileiros. A margem de erro é de dois pontos percentuais e o grau de confiança é de 95%.
Por: AMORAES
A pesquisa revela que apenas 16% dos brasileiros não têm qualquer preocupação com o meio ambiente. A maior preocupação é com o desmatamento, que foi mencionado por 50% dos entrevistados. Em seguida vem a poluição da água, a poluição do ar, o tratamento e o acúmulo de lixo e a mudança do clima.
Os dados mostram que a consciência da população em relação ao desmatamento aumentou comparativamente à pesquisa anterior feita em 2007. Há dois anos, o número de entrevistados que citavam o desmatamento como o fator de maior preocupação ambiental era de 42%.
Na avaliação de 47% dos brasileiros, todos os países devem contribuir com o combate ao aquecimento global. Mas os países ricos devem ter uma participação maior no esforço pela redução das emissões dos gases que produzem o efeito estufa. A pesquisa CNI/Ibope sobre meio ambiente foi feita entre 11 e 14 de setembro deste ano, com 2.002 pessoas com mais de 16 anos de idade, residentes em 142 municípios brasileiros. A margem de erro é de dois pontos percentuais e o grau de confiança é de 95%.
Por: AMORAES
quinta-feira, 19 de novembro de 2009
Ensinamentos imutáveis nas práticas gerenciais
É fácil constatar que os conceitos da gestão empresarial moderna, lançados por Peter Drucker, permanecem quase imutáveis no dia a dia de muitas empresas.
Por seu esforço de transformar o conhecimento em teorias de administração, Peter Drucker ficou conhecido, entre outras alcunhas, como o “pai do management moderno”. Muitas de suas orientações em termos de práticas gerenciais permanecem atualíssimas, norteando a administração de diversas companhias.
Vamos abordar alguns importantes tópicos:
1) Iniciando um trabalho
Para iniciar qualquer trabalho ou projeto em uma empresa, é necessário que o gerente:
• Pergunte “O que precisa ser feito?”
• Pergunte “O que é bom para a empresa?”
• Crie um plano de ação.
• Assuma a responsabilidade pelas decisões.
• Assuma a responsabilidade pela comunicação.
• Foque oportunidades em vez de problemas.
• Faça reuniões produtivas.• Pense e diga “nós” em vez de “eu”.
É o que Drucker chama de “as oito práticas do executivo eficaz.”
2) No dia a dia
• Abandone as coisas que não funcionam mais, as que nunca funcionaram e as que sobreviveram após o esgotamento de sua vida útil e de sua capacidade de contribuição. Ou seja, deve ser abandonado tudo aquilo que estiver desgastado, obsoleto e improdutivo;
• Concentre-se nas coisas que funcionam, nas que produzem resultados e nas que melhoram a capacidade de funcionamento da organização;
• Aplique seus esforços no menor número possível de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, usos finais e assim por diante, para que possam produzir a maior receita possível;
• Considere que, hoje em dia, as empresas produzem conhecimento e informação, e não simplesmente mercadorias ou serviços. Vivemos em um tempo em que o conhecimento é o fator de maior importância, mais do que produtos, serviços e processos;
• Analise os “semissucessos” e os “semifracassos;
• Foque o mercado (o produto ou serviço é definido pelo cliente e não pelo produtor);• Faça uma previsão financeira adequada;
• Tenha uma administração profissional, com conselho diretor formal, que forneça ao dono recomendações e pareceres de que necessita, bem como questionamentos;
• Não administre apenas pelo curto prazo (uma grande tentação para muitos administradores). É importante buscar o equilíbrio entre o curto, o médio e o longo prazos;
• Olhe sempre para o futuro. Embora ainda indeterminado, ele pode ser moldado por ações intencionais. E a única coisa que pode efetivamente motivar essas ações é uma ideia – de uma economia diferente, um processo diferente ou um mercado diferente, explorado por uma empresa diferente. Fazer o futuro requer coragem. Requer trabalho, mas também requer fé.
3) A tomada de decisão
Tomar decisões constitui um ponto crítico em qualquer administração.
Confira algumas valiosas dicas de Peter Drucker:
- Classifique o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de uma nova espécie, para a qual ainda é preciso desenvolver uma regra?
- Defina o problema: com o que estamos lidando?
- Especifique a resposta para o problema. Quais são as "condições limitadoras"?
- Decida o que é "correto", ao invés do que é aceitável, para satisfazer as condições limitadoras. O que irá satisfazer plenamente as especificações antes que se dê atenção a compromissos, adaptações e concessões necessários para tornar a decisão aceitável?
- Insira na decisão a ação para executá-la. Qual deve ser o compromisso com a ação? Quem deve saber a respeito dela?
- Teste a validade e a eficácia da decisão em relação ao curso real das coisas. Como está sendo executada a decisão? As suposições sobre as quais ela se baseou são apropriadas ou obsoletas?
4) Recursos Humanos
De acordo com as ideias de Peter Drucker, nenhuma estratégia de sucesso é possível sem as pessoas. Para ele, a chave para a grandeza está em buscar o potencial das pessoas e dedicar tempo ao seu desenvolvimento.
O trabalhador tem de ser valorizado pelo seu conhecimento individual, não por atender a necessidades padronizadas. É importante, também, tomar sempre boas decisões sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de desempenho da organização.
Por exemplo: não entregue atribuições novas e grandes a pessoas com pouca experiência, pois isso só aumenta os riscos. Dê atribuições deste tipo a alguém cujo comportamento e cujos hábitos sejam seus conhecidos e que tenha conquistado confiança e credibilidade dentro da organização.
Com relação a um recém-chegado de alto nível, coloque-o inicialmente numa posição já estabelecida, na qual as expectativas são conhecidas e o auxílio disponível.
5) Inovação
Para Drucker, os verdadeiros empreendedores são aqueles que aprendem a praticar a inovação sistemática, que consiste na busca deliberada e organizada de mudanças e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social.
Assim, a inovação é o meio pelo qual os empreendedores exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou um serviço diferente.
Mesmo assim, inovadores de sucesso são conservadores. “Eles não se concentram nos riscos, e sim nas oportunidades”, sintetiza Drucker. Analisam sistematicamente as fontes de oportunidades inovadoras e decidem, entre todas, quais serão exploradas. É natural, assim, que escolham as de menor risco ou as de risco bem definido.
“Existem dois tipos de riscos: Aqueles que não podemos nos dar ao luxo de correr e aqueles que não podemos nos dar ao luxo de não correr.” (Peter Drucker)
Para estimular a inovação, Peter Drucker apresenta algumas sugestões de práticas administrativas:
- Reserve, nas reuniões e relatórios, espaço para o sucesso inesperado. É importante dar atenção, discutir e buscar as soluções dos problemas. Mas, se eles forem as únicas coisas a serem discutidas, as oportunidades morrerão por negligência;
- Incentive as pessoas e unidades que fazem o melhor de forma diferente, e compartilhe experiências;- Avalie sempre quais iniciativas devem receber mais apoio, quais abriram novas oportunidades e o que fazer com as que não trouxeram bons resultados;
- Em termos de estrutura organizacional, separe o novo do já estabelecido;
- Mude o esquema de remuneração e incentivos. As pessoas não devem ser recompensadas pelo fracasso, mas certamente não podem ser punidas por tentar acertar;
- Não use apenas as informações internas.
HSM Online
quarta-feira, 18 de novembro de 2009
Por que, onde e como INOVAR?
Com estratégias idênticas, empresas optam por melhorar sua eficácia operacional, suportando estratégia fraca. Isso não garante desempenho superior. O ambiente empresarial no cenário atual é complexo, competitivo e incerto. Mudanças de ordem macro-econômica, regulatória, competitiva e mercadológica criam continuamente uma nova realidade. O pós-crise ressalta fenômenos como a formação de novos mercados, surgimento de novos concorrentes e convergência entre setores. Também merecem destaque a instabilidade política no Oriente, as pandemias, os avanços com a Internet e a consolidação da consciência ambiental.
O impacto decorrente do relacionamento desses fatores é amplificado, já que as empresas operam em um mundo em rede, onde a intensidade extrema de conexões entre os diversos agentes afeta sensivelmente a estabilidade do ambiente.
Esse cenário hipercompetitivo pode ser ilustrado com a análise de uma breve evolução do tempo de permanência das empresas no índice Standard & Poor’s (S&P) das maiores empresas dos Estados Unidos. Criado em 1920 – o índice S&P – ainda em sua formação
original com apenas 90 empresas, apresentava 65 anos de tempo médio de permanência das organizações que o compunham. Já em 1998, a média de permanência no expandido S&P 500 havia caído para 10 anos. Se a história for um guia, nos próximos 25 anos, somente um terço, das atuais 500 empresas, fará parte do índice.
Torna-se cada vez mais difícil gerar e sustentar vantagem perante os concorrentes em intervalos maiores do que cinco anos, conforme pesquisa recente sobre o tema. Não gerando e mantendo vantagens fica impossível obter desempenho superior.
A competição moderna
Deixemos de pensar nos fenômenos que tornam o ambiente hipercompetitivo e passemos a olhar dentro da competição. Ficaram para trás os anos em que “fazer bem feito” era garantia de resultado. Nas décadas de 80/90, com o advento da gestão da qualidade as empresas atingiram um novo patamar de eficácia operacional. As diferentes e importantes técnicas como benchmarking, six-sigma e qualidade total colaboraram para a transformação da produção artesanal na operação global supereficiente.
Entretanto, analisando as estratégias das empresas, é possível perceber como decorrência um processo de convergência estratégica em diferentes setores. Define-se um suposto “modelo ideal” e todos tendem a adotar tal estratégia. O instituto Gallup confirmou isso ao perguntar para mais de 500 CEO’s se as estratégias de seus principais concorrentes tornaram-se “mais semelhantes” ou “mais diferentes” das suas. A grande maioria respondeu que as estratégias de seus concorrentes estavam cada vez “mais semelhantes”.
Atuando com estratégias idênticas, as empresas optam apenas por melhorar sua eficácia operacional, muitas vezes, suportando uma estratégia fraca, o que não é suficiente para obter e sustentar desempenho superior.
Quando a eficiência operacional substitui a estratégia, o resultado é um jogo de soma zero, com as pressões sobre o custo comprometendo as margens e o investimento em longo prazo. A mudança dessa mentalidade de gestão passa por menos imitação da concorrência e atenção no uso do benchmarking. Uma orientação excessivamente concorrencial e a substituição da estratégia pela adoção das melhores práticas podem fomentar um modelo de gestão reativo, incremental e pouco inovador.
O que não é inovação
Nos últimos anos, o tema inovação ganhou a capa das principais revistas de negócios, virou tema central de congressos e tornou-se pauta em conversas entre executivos de alta gestão. Para 83% dos CEO’s que responderam pesquisa recente, a inovação é uma das 3 prioridades para a empresa. No entanto, tão grande quanto sua repercussão têm sido os mal-entendidos a respeito do que realmente é inovação, como colocá-la em prática e como obter resultados de sua aplicação. Para facilitar o entendimento do que é inovação, vamos falar do que não é inovação.
Inovação não é melhoria do existente
Muitas empresas percebem como incompatíveis ou iguais as melhorias e as inovações. Nem uma coisa nem outra. Pode haver integração entre os dois movimentos, mas gerenciar os dois
com a mesma mentalidade, ferramentas e práticas pode ser tão danoso quanto percebê-las como antagônicas.
Inovação não é adequação àquilo que todo mercado tem ou utiliza e sua empresa ainda não tem.
Pensar que a própria empresa é o elemento de comparação para definir se algo é ou não inovador é um erro. Algumas publicações especializadas classificam como inovação tudo aquilo que uma empresa introduz, independentemente de existir no mercado.
Inovação não é criatividade
Não se pode classificar tudo que é novo, inédito, original como inovador. Alguns produtos são classificados como inovadores antes mesmo de seu lançamento. Fazer algo diferente e criativo não é suficiente para considerarmos algo como inovação. É preciso que haja resultado, reduções significativas de custos, altos ganhos de eficiência, criação de novos mercados, elaboração de novo método de produção, aumento de receita
Inovação não é apenas um novo produto
Existe uma tendência a identificar e promover apenas inovações de produto. A empresa pode influenciar seus resultados com 12 tipos de inovações de diferentes intensidades que aproveitem suas competências, estratégia e postura dos concorrentes. A maioria das definições acerca dos tipos de inovações limita a inovação a empresas industriais ou de alta tecnologia. Os erros de aplicação limitam os resultados com a gestão da inovação nas empresas.
Ponto de vista sobre inovação
Os executivos precisam de um modelo estratégico, integrado e gerenciável para abordar com eficácia a inovação nas empresas. Inovação não é algo simplesmente novo. É algo novo que traz resultados para a empresa. O mundo está cheio de inventores que nunca obtiveram sucesso com suas idéias “brilhantes”. É preciso separar inovação de invenção mas também de melhoria. A melhoria refere-se a pequenos ajustes necessários para a continuidade e o aperfeiçoamento das atividades do negócio. A inovação é a transformação de novas idéias em resultado.
A inovação não deve ser vista simplesmente como o desenvolvimento de um novo produto, podendo emergir como novos modelos de negócio, novos mercados, serviços, plataformas tecnológicas e criação de canais de distribuição alternativos. Cada empresa tem um perfil de inovação próprio que deve ser gerenciado a fim de priorizar os tipos de inovações mais adequados à sua realidade e estratégia.
Para que uma empresa cresça e reforce sua posição competitiva, a inovação deve ser um processo continuado e não episódico! Inovar significa buscar incessantemente o crescimento e a liderança. Envolve criatividade, transpiração, persistência e risco.
A criatividade é apenas uma parte da inovação. Ela passa pela definição de estratégias, avaliação de idéias, experimentação, gestão de projetos e monitoramento de resultados. Por isso, a indução da inovação deve ser feita por ferramentas e métodos específicos para tal realidade que considerem o nível de incerteza e risco de projetos de inovação.
Esperar um “espasmo criativo” para que uma nova idéia seja gerada e dê frutos não é a melhor forma de gerenciar a inovação. Assim como outros conceitos já consolidados no meio empresarial – como a gestão da qualidade, planejamento estratégico, gestão de recursos humanos e tantos outros - a inovação deve ser um processo gerenciado que objetiva reduzir a variabilidade do processo.
Fazendo a inovação funcionar
A inovação é um fenômeno organizacional. A melhoria dos resultados da gestão da inovação passa pelo domínio das oito dimensões apresentadas no Octógono da Inovação. A ferramenta aborda desde o alinhamento estratégico da inovação, passa pelos aspectos de estrutura organizacional, funding, liderança, incentivos, open innovation e cultura.
Estratégia de Inovação
– Como a empresa articula o direcionamento das iniciativas de inovação? Quais os tipos de inovação prioritários?
Liderança para Inovação
– O quão claro é o entendimento das lideranças quanto à necessidade e relevância da inovação? De que forma as lideranças apóiam o ambiente de inovação?
Estrutura para Inovação
– Onde está localizada a atividade de inovação e como ela é organizada?
Pessoas para Inovação
– Como é o apoio à inovação, seus incentivos e reconhecimentos?
Processo de Inovação
– Como as oportunidades de inovação são geradas, desenvolvidas e avaliadas?
Funding para Inovação
– Como as iniciativas de inovação são financiadas?
Cultura de Inovação
– O que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente que estimule a inovação?
Relacionamentos para Inovação
- De que forma a organização utiliza parceiros, clientes e concorrentes na geração e refinamento de ideias?
Por: Maximiliano Carlomagno (Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor de graduação e MBA do IBGEN) e Felipe Ost Scherer (Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor da ESPM-RS). Ambos são autores do livro Gestão da Inovação na Prática. HSM Online
terça-feira, 17 de novembro de 2009
Grupo sul-africano Naspers compra Buscapé por US$ 342 milhões
O Conglomerado de mídia sul-africano Naspers Limited anunciou nesta terça-feira (29/9) a compra do serviço brasileiro de comparação de preços Buscapé.A Naspers comprou 91% das ações do Buscapé por 342 milhões de dólares, o que dá ao serviço brasileiro comandado por Romero Rodrigues o valor de mercado de 375,8 milhões de dólares.Segundo o acordo, os responsáveis pelo Buscapé permanecerão no negócio com rendimentos estáveis pelos próximos cinco anos.
De acordo com o diretor de internet da Naspers, Antonie Roux, o Buscapé dará ao grupo "um negócio de rápido crescimento alinhado com nosso foco em comércio eletrônico".
A plataforma diversificada oferecida pela empresa apresenta "um conjunto de modelos de negócios dentro da cadeia de valores do comércio eletrônico em diferentes mercados na América Latina", afirma ele.
A aquisição segue uma estrategia da Naspers de investir em grupos que atuem no setor de comércio eletrônico ao redor do mundo.
Além de operar a plataforma de e-commerce Allegro, a Naspers pagou 1,9 bilhão de dólares em dezembro de 2007 pelo serviço europeu de leilões Tradus.
O Buscapé servirá de entrada da Naspers no setor de comércio eletrônico da América Latina, mercado na qual o conglomerado tem "interesse particular". Romero adinta que integrações entre o Buscapé e o Allegro poderão acontecer.
Criado por quatro colegas na Universidade de São Paulo em junho de 1999, o Buscapé completou sua primeira década este no comparando preços de cerca de 11,7 milhões de produtos oferecidos por 600 mil lojas.
Em maio de 2006, o Buscapé comprou seu principal concorrente, o BondFaro, e consolidou a dominação no mercado brasileiro de comparação de preços.Em julho de 2007, o Buscapé comprou a consultoria e-bit, responsável por compilar semestralmente dados do comércio eletrônico no Brasil dentro do relatório WebShoppers.
Ao comprar o serviço Pagamento Digital em 2008, a empresa entrou no setor de pagamentos eletrônicos, investindo também na aquisição da plataforma FControl para proteger as transações online.
Segundo previsão da e-bit, o comércio eletrônico deverá movimentar 10,5 bilhões de reais durante 2009, aumento de 28% em relação aos 8,2 bilhões de reais registrados durante 2008.
De acordo com o diretor de internet da Naspers, Antonie Roux, o Buscapé dará ao grupo "um negócio de rápido crescimento alinhado com nosso foco em comércio eletrônico".
A plataforma diversificada oferecida pela empresa apresenta "um conjunto de modelos de negócios dentro da cadeia de valores do comércio eletrônico em diferentes mercados na América Latina", afirma ele.
A aquisição segue uma estrategia da Naspers de investir em grupos que atuem no setor de comércio eletrônico ao redor do mundo.
Além de operar a plataforma de e-commerce Allegro, a Naspers pagou 1,9 bilhão de dólares em dezembro de 2007 pelo serviço europeu de leilões Tradus.
O Buscapé servirá de entrada da Naspers no setor de comércio eletrônico da América Latina, mercado na qual o conglomerado tem "interesse particular". Romero adinta que integrações entre o Buscapé e o Allegro poderão acontecer.
Criado por quatro colegas na Universidade de São Paulo em junho de 1999, o Buscapé completou sua primeira década este no comparando preços de cerca de 11,7 milhões de produtos oferecidos por 600 mil lojas.
Em maio de 2006, o Buscapé comprou seu principal concorrente, o BondFaro, e consolidou a dominação no mercado brasileiro de comparação de preços.Em julho de 2007, o Buscapé comprou a consultoria e-bit, responsável por compilar semestralmente dados do comércio eletrônico no Brasil dentro do relatório WebShoppers.
Ao comprar o serviço Pagamento Digital em 2008, a empresa entrou no setor de pagamentos eletrônicos, investindo também na aquisição da plataforma FControl para proteger as transações online.
Segundo previsão da e-bit, o comércio eletrônico deverá movimentar 10,5 bilhões de reais durante 2009, aumento de 28% em relação aos 8,2 bilhões de reais registrados durante 2008.
Fonte: IDG Now
Assinar:
Postagens (Atom)
