Red Bull, Wii ou Viagra nasceram de formas surpreendentes. Mas é possível reproduzir o sucesso
Uma história inspiradora para tempos de turbulência, quando as companhias são compelidas a criar produtos e serviços inovadores de maneira ágil e, sobretudo, econômica. Na década de 80, o empreendedor austríaco Dietrich Mateschitz era executivo de uma multinacional alemã na Tailândia. Desgastado com o fuso horário das constantes viagens à matriz, na Europa, foi aconselhado a tomar um tônico cafeinado chamado Krating Daeng, produzido por uma empresa local, a TC Pharmaceutical, e muito popular entre os trabalhadores da construção civil que enfrentam longas e estafantes jornadas. O empreendedor torceu o nariz para o gosto, mas, entusiasmado com seu poder revigorante, voltou à Áustria em 1987, adaptando a bebida ao sabor europeu, reduzindo o teor de açúcar e gaseificando-a. Chamou o novo produto de Red Bull. Foi um desastre inicial com o público-teste. Ninguém gostou do nome, do gosto ou do logotipo. Mateschitz, porém, teimou. Hoje, as vendas do Red Bull alcançam 3,5 bilhões de latinhas anuais, com expansão planejada para China e Índia em 2010.
Como no caso do Red Bull, a inovação surge com frequência de onde menos se espera. Mas graças ao trabalho de pensadores como Christian Terwiesch e Karl T. Ulrich, professores da Wharton School, Eric von Hippel, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e Scott Anthony, presidente da consultoria Innosight, está ficando cada vez mais claro que é possível ver um padrão mesmo nas inovações inesperadas. Do trabalho desses autores, é possível extrair várias dicas sobre como encontrar a inovação surpreendente. A primeira é possivelmente a mais fundamental. Procure as boas ideias não só dentro do laboratório de P&D. Busque-as em outras regiões geográficas, e também entre inventores e pesquisadores pouco ortodoxos. “As oportunidades não batem à sua porta. Saia à procura delas”, diz Terwiesch.
Assim como fez Dietrich Mateschitz, pode-se importar ideias de mercados geograficamente remotos. A inspiração para a rede Starbucks veio a Howard Schultz das cafeterias italianas. O fenômeno televisivo American Idol nasceu de um programa da televisão alemã chamado Deutschland sucht den Superstar.
Alguns dos maiores problemas das empresas surgem quando
a administração e o marketing pensam com duas cabeças
Outra dica é a de identificar pequenas empresas detentoras de produtos de nicho com potencial amplo, mas negligenciado. É o caso do Wii, da Nintendo, console que revolucionou a indústria de games e criou um segmento novo dentro dela. Ele surgiu em uma empresa na Califórnia chamada Gyration, que desenvolvera um sensor de movimentos da mão para controle remoto de TV – um produto de nicho, na melhor das hipóteses. Vislumbrando seu potencial fantástico, a Nintendo adquiriu a tecnologia para usá-la no Wii Remote, o controle remoto sem fio que detecta e mimetiza movimentos em três dimensões.
Uma fonte de inovação também é a identificação de usuários de ponta e inventores independentes. Os lead users – termo em inglês cunhado por Von Hippel – são consumidores que utilizam os produtos de forma inovadora e os aperfeiçoam por iniciativa pessoal. O caso clássico é o da mountain bike – invenção de um grupo de ciclistas, feita com peças de reposição de bicicletas convencionais. Esse mercado completamente novo entrou no radar da companhia americana Specialized, que lançou a primeira bicicleta desse tipo no mercado e se tornou sinônimo do segmento.
A identificação de inventores é o padrão típico dos capitalistas de risco do Vale do Silício. Em 1998, o empreendedor Andy Bechtolsheim (cofundador da Sun Microsystems) foi o primeiro investidor do Google, assinando um cheque de US$ 100 mil, nominal para a Google Inc., empresa que ainda não existia legalmente. Os autores Terwiesch e Ulrich dizem que boas ideias são achadas até mesmo em jornais e revistas.
Segundo Scott Anthony, da Innosight, também vale muito a pena dar uma segunda chance para ideias fracassadas. Delas surge o inesperado. No início dos anos 90, o laboratório Pfizer produziu o protótipo de uma droga para angina chamada Sildenafil, que não deu certo. Ela tinha, contudo, um efeito colateral interessante, na ereção. E assim nasceu o Viagra. Estatisticamente, segundo Clayton Christensen, autor de O Dilema do Inovador, 93% das ideias bem-sucedidas começam na direção errada. Diante disso, Terwiesch e Ulrich argumentam que, no processo de seleção de sugestões dentro de uma empresa, vale o “quanto mais, melhor”. E sem medo de errar. “É preferível ter 995 ideias ridículas e 5 geniais do que mil simplesmente boas.”
Uma história inspiradora para tempos de turbulência, quando as companhias são compelidas a criar produtos e serviços inovadores de maneira ágil e, sobretudo, econômica. Na década de 80, o empreendedor austríaco Dietrich Mateschitz era executivo de uma multinacional alemã na Tailândia. Desgastado com o fuso horário das constantes viagens à matriz, na Europa, foi aconselhado a tomar um tônico cafeinado chamado Krating Daeng, produzido por uma empresa local, a TC Pharmaceutical, e muito popular entre os trabalhadores da construção civil que enfrentam longas e estafantes jornadas. O empreendedor torceu o nariz para o gosto, mas, entusiasmado com seu poder revigorante, voltou à Áustria em 1987, adaptando a bebida ao sabor europeu, reduzindo o teor de açúcar e gaseificando-a. Chamou o novo produto de Red Bull. Foi um desastre inicial com o público-teste. Ninguém gostou do nome, do gosto ou do logotipo. Mateschitz, porém, teimou. Hoje, as vendas do Red Bull alcançam 3,5 bilhões de latinhas anuais, com expansão planejada para China e Índia em 2010.
Como no caso do Red Bull, a inovação surge com frequência de onde menos se espera. Mas graças ao trabalho de pensadores como Christian Terwiesch e Karl T. Ulrich, professores da Wharton School, Eric von Hippel, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e Scott Anthony, presidente da consultoria Innosight, está ficando cada vez mais claro que é possível ver um padrão mesmo nas inovações inesperadas. Do trabalho desses autores, é possível extrair várias dicas sobre como encontrar a inovação surpreendente. A primeira é possivelmente a mais fundamental. Procure as boas ideias não só dentro do laboratório de P&D. Busque-as em outras regiões geográficas, e também entre inventores e pesquisadores pouco ortodoxos. “As oportunidades não batem à sua porta. Saia à procura delas”, diz Terwiesch.
Assim como fez Dietrich Mateschitz, pode-se importar ideias de mercados geograficamente remotos. A inspiração para a rede Starbucks veio a Howard Schultz das cafeterias italianas. O fenômeno televisivo American Idol nasceu de um programa da televisão alemã chamado Deutschland sucht den Superstar.
Alguns dos maiores problemas das empresas surgem quando
a administração e o marketing pensam com duas cabeças
Outra dica é a de identificar pequenas empresas detentoras de produtos de nicho com potencial amplo, mas negligenciado. É o caso do Wii, da Nintendo, console que revolucionou a indústria de games e criou um segmento novo dentro dela. Ele surgiu em uma empresa na Califórnia chamada Gyration, que desenvolvera um sensor de movimentos da mão para controle remoto de TV – um produto de nicho, na melhor das hipóteses. Vislumbrando seu potencial fantástico, a Nintendo adquiriu a tecnologia para usá-la no Wii Remote, o controle remoto sem fio que detecta e mimetiza movimentos em três dimensões.
Uma fonte de inovação também é a identificação de usuários de ponta e inventores independentes. Os lead users – termo em inglês cunhado por Von Hippel – são consumidores que utilizam os produtos de forma inovadora e os aperfeiçoam por iniciativa pessoal. O caso clássico é o da mountain bike – invenção de um grupo de ciclistas, feita com peças de reposição de bicicletas convencionais. Esse mercado completamente novo entrou no radar da companhia americana Specialized, que lançou a primeira bicicleta desse tipo no mercado e se tornou sinônimo do segmento.
A identificação de inventores é o padrão típico dos capitalistas de risco do Vale do Silício. Em 1998, o empreendedor Andy Bechtolsheim (cofundador da Sun Microsystems) foi o primeiro investidor do Google, assinando um cheque de US$ 100 mil, nominal para a Google Inc., empresa que ainda não existia legalmente. Os autores Terwiesch e Ulrich dizem que boas ideias são achadas até mesmo em jornais e revistas.
Segundo Scott Anthony, da Innosight, também vale muito a pena dar uma segunda chance para ideias fracassadas. Delas surge o inesperado. No início dos anos 90, o laboratório Pfizer produziu o protótipo de uma droga para angina chamada Sildenafil, que não deu certo. Ela tinha, contudo, um efeito colateral interessante, na ereção. E assim nasceu o Viagra. Estatisticamente, segundo Clayton Christensen, autor de O Dilema do Inovador, 93% das ideias bem-sucedidas começam na direção errada. Diante disso, Terwiesch e Ulrich argumentam que, no processo de seleção de sugestões dentro de uma empresa, vale o “quanto mais, melhor”. E sem medo de errar. “É preferível ter 995 ideias ridículas e 5 geniais do que mil simplesmente boas.”
Por Época Negócios
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