Por Álvaro Oppermann
Tornar-se presidente é a aspiração de uma parcela significativa de executivos e executivas nas empresas. Ocorre que a sucessão corporativa é um assunto quase sempre envolto em brumas. E o que vaza na mídia muitas vezes ganha ares sensacionalistas. Mas um trabalho dos professores José Ramón Pin e Guido Stein, da Iese Business School, na Espanha, tenta desmistificar o processo – a exemplo de estudos dos especialistas em gestão Marshall Goldsmith e Ram Charan. O trabalho de Pin e Stein identifica as fases mais importantes da trajetória de um executivo e indica o que é importante saber e fazer para obter resultados.
A primeira etapa começa quando o profissional é promovido a um posto executivo. Na comparação de Pin e Stein, esse é o “estágio da águia”, uma analogia com a visão aguçada em todas as direções da ave de rapina. É durante esse período que o profissional deve ocupar estrategicamente uma posição de relevância, no que diz respeito ao futuro econômico da corporação (trocando em miúdos, geração de dinheiro novo e crescimento sustentável). No estágio da águia, quatro capacidades-chave precisam ser desenvolvidas: aprimorar-se em áreas específicas, aprender a delegar funções, discernir entre poder e influência (o profissional terá de influenciar pessoas hierarquicamente superiores) e, por fim – o que é especialmente valioso –, encontrar um mentor no alto escalão.
O segundo estágio, de acordo com o estudo, diz respeito ao desenvolvimento de competências executivas e ganhou a alcunha de “estágio da aranha” – nesse período, o profissional começa a tecer uma rede de relacionamentos internos e externos. Nestes tempos em que a hierarquia das empresas tem forma “achatada” – mais próxima a um disco de pizza do que a uma pirâmide –, saber tecer as redes é fundamental para conseguir se adaptar às mudanças na corporação, desenvolver relacionamento com clientes e atenuar conflitos. As redes de relacionamento poderosas não são construídas de interações casuais, mas sim por meio de atividades como dar palestras em eventos empresariais ou participar de comitês e forças-tarefa dentro da própria empresa.
O terceiro estágio é um prolongamento do anterior e é identificado pelo consultor Ram Charan, em um artigo sobre o mesmo assunto, ao louva-a-deus, o símbolo do equilíbrio. É a fase da consolidação. Nessa etapa, o executivo pula de uma posição de responsabilidade para outra. “O candidato pode começar gerindo um único produto, depois um segmento de consumo, para depois pilotar diversas linhas de produtos, uma unidade de negócios ou uma divisão”, escreve Charan.
Estágio da águia, da aranha e do louva-a-deus. A luta até
o topo se parece um pouco com o kung fu
É nessa fase, alertam Pin e Stein, que o plano do aspirante a CEO pode soçobrar, dependendo de uma série de fatores, da personalidade pessoal do executivo aos resultados profissionais. Para vencer esse período, “é crítico que o candidato mantenha a confiança e o apoio do atual presidente”, diz Goldsmith. Parece óbvio, mas não é. Como exemplo, ele lembra a história de um candidato potencial que teve a infeliz ideia de escrever e-mails jocosos sobre o presidente. Os e-mails acabaram inadvertidamente na caixa de mensagens do CEO, e o fim da história não precisa ser contado.
A quarta e última etapa é, enfim, a da seleção. O processo pode tomar a forma de uma “corrida de cavalos”, na qual vários candidatos disputam o cargo, ou uma “corrida de revezamento”, em que existe apenas um candidato, que é preparado para o cargo e “recebe o bastão”. Nessa etapa, os candidatos são altamente qualificados, e a decisão final depende da opinião de vários grupos – do atual CEO, dos subordinados diretos da presidência, do conselho, dos acionistas e até mesmo dos analistas de mercado e consumidores.
Porém, lembra Goldsmith, nem sempre a escolha do novo CEO segue critérios puramente objetivos. Em 1978, Lee Iacocca, tido pelos observadores de Detroit como o mais bem preparado candidato à presidência da Ford, acabou demitido da empresa sem cerimônia. “Às vezes, você simplesmente não gosta de alguém”, justificou então Henry Ford II. Ou seja, mesmo o sucesso nas etapas anteriores não garante que o sonho se realize.
Marshall Goldsmith – Considerado um dos mais respeitados especialistas em coaching para líderes nos EUA, ele também é autor de vários best-sellers, inclusive no Brasil, como Reinventando o Seu Próprio Sucesso e Coaching: o Exercício da Liderança
Nenhum comentário:
Postar um comentário