Ele inventou a compra coletiva

Época NEGÓCIOS conversou com o pioneiro no negócio de compras coletivas pela internet para entender melhor esse fenômeno.

PIONEIRO E LUCRATIVO
Andrew Mason, criador do Groupon, primeiro site de compras coletivas, criado há menos de dois anos e já próximo de faturar US$ 1 bilhão: o modelo americano bem-sucedido inspirou brasileiros a entrar na onda e já são mais de 20 os endereços que oferecem o serviço

Com apenas 29 anos e sem jamais ter estudado uma linha de programação, o americano Andrew Mason deverá protagonizar, nos próximos meses, um feito e tanto no mundo dos negócios. O Groupon, site de compras coletivas criado por ele há menos de dois anos, deve faturar US$ 1 bilhão em 2011. Se isso ocorrer (e tudo indica que sim), a empresa entrará para a história do mundo corporativo como a que mais rápido ultrapassou o primeiro bilhão – e com lucro. Marca semelhante só foi atingida pelo YouTube, que até hoje patina para encontrar uma forma de ser rentável.

A estratégia criada por Mason tira proveito de duas tendências do comportamento do internauta: 1) a pesquisa por barganhas e 2) a participação em redes sociais. O Groupon procura parceiros interessados em divulgar sua marca e que, para tal, se disponham a oferecer um produto ou serviço a um preço baixo. A oferta é anunciada durante 24 horas no site, por meio do qual também se faz a transação para a compra. A pegadinha, porém, é que o negócio só se concretiza se um número mínimo de pessoas, indicado no site, efetuar a compra. Um link que conecta o site com redes sociais como Twitter e Facebook faz com que cada oferta logo seja disseminada. O Groupon ganha uma comissão de 50% sobre o valor do produto vendido.

Desde a fundação já foram feitas mais de 12 milhões de transações nos 29 países onde atua, com vendas de US$ 500 milhões em 2010. “O grande apelo do nosso site é que todos ganham”, disse Mason a Época NEGÓCIOS. “Nós ganhamos a comissão, os clientes pagam menos pelo produto e os parceiros conseguem um retorno em larga escala para seus serviços ou produtos.”

O modelo bem-sucedido do Groupon desembarcou no Brasil no início deste ano, quando três jovens montaram o Peixe Urbano. Capitaneado pelo carioca Julio Vasconcelos, que deixou um emprego no Vale do Silício para montar o negócio, a empresa atingiu, no mês passado, a marca de 1 milhão de transações realizadas. “Vi esse movimento ocorrendo nos Estados Unidos e imaginei que tinha tudo para dar certo também no Brasil, já que o brasileiro gosta ainda mais de redes sociais que os americanos”, diz Vasconcelos.

Estima-se que pelo menos um novo site de compras coletivas surja a cada 15 dias no país. Começa a se repetir aqui o que ocorreu nos Estados Unidos, onde o Groupon tem hoje mais de 300 concorrentes. Esse crescimento explica-se pelo fato de o modelo de negócios ser de fácil aplicação. E o retorno é quase imediato. “Colocamos à venda uma diária de fim de semana em um chalé no interior de São Paulo. Cada cota custava R$ 80 e, em 24 horas, vendemos 7 mil tíquetes”, diz Vasconcelos.

Para o consumidor, sites desse tipo são vistos como serviços de compras. Para quem vende trata-se de um investimento em marketing, pois os sites são vistos como uma ferramenta eficiente para divulgar o estabelecimento, o produto ou um novo serviço. “É um investimento baixo. Se um restaurante quer fazer uma promoção para aumentar o fluxo nos horários em que está mais vazio, ele não precisa investir nada”, diz Pedro Guimarães, do Imperdível, presente em 28 cidades. “Queremos ter todos os tipos de negócio no nosso port¬fólio. Mas restaurante é o que de longe mais vende”, diz Daniel Funis, diretor executivo do braço brasileiro do Groupon.

Por unir o online ao serviço oferecido por um local físico, os sites possuem uma versão diferente para cada cidade. Um paulistano acessa as ofertas relativas a São Paulo, que são diferentes das do Rio de Janeiro. É daí que surge uma possível limitação para a expansão deste modelo de negócios. Não se sabe ainda se o formato pode ser replicado em cidades menores. Até agora, todos os sites estão em cidades com mais de 150 mil habitantes, onde o crescimento tem sido fulminante. “Tem dia que chega funcionário novo e falta computador para ele trabalhar”, diz Marcelo Macedo, presidente do ClickOn, que em três meses de criação já conta com uma equipe de 80 pessoas.

Quando a oferta não atinge o número mínimo de clientes, o dia é tido como perdido: o cliente não recebe o produto, o site não ganha a comissão e o estabelecimento não vende.

Por: Marcos Todeschini - Época Negócios

O hambúrguer é só um detalhe no McDonald's

O McDonald’s tem um desafio: convencer o consumidor brasileiro de que sua especialidade são alimentos, e não sanduíches. Conseguirá?














Loja do Mcdonald's em São Paulo: 1 milhão de cafezinhos de graça para conquistar novos consumidores

No amplo universo dos negócios, poucas empresas podem se orgulhar de ter a marca tão intimamente ligada a seu produto como o McDonald's. Maior rede de fast food do mundo, com 30 000 unidades espalhadas por 112 países e um faturamento de 22 bilhões de dólares, a empresa fundada pelo fabricante de milk shakes Ray Kroc tornou- se, ao longo de meio século de existência, sinônimo de hambúrguer - e de tudo o que está relacionado a ele. Seu logotipo - uma imensa letra "M" amarela - foi, durante muito tempo, uma espécie de emblema do capitalismo americano e do fenômeno da globalização. A onda antiobesidade que varreu os mercados desenvolvidos na última década, no entanto, deu ao McDonald's um significado muito menos lisonjeiro. Com seus sanduíches calóricos e sobremesas açucaradas, a rede passou a ser associada a tudo o que havia de errado na alimentação dos consumidores. Foi então que o McDonald's começou a incluir em seu cardápio opções mais saudáveis, como saladas e frutas. Agora, a subsidiária brasileira da rede ensaia aquele que será seu maior passo nessa estratégia. Durante o mês de setembro, a empresa distribuiu gratuitamente 1 milhão de cafés nos balcões de suas lanchonetes para promover sua mais nova "iguaria": um cafezinho filtrado que será vendido por 1,75 real. Ao mesmo tempo, está em teste em dez lojas de Campinas, no interior de São Paulo, a venda de uma linha de smoothies, um tipo de bebida que inclui iogurte e frutas frescas. Se for aprovada, a novidade passará a fazer parte do cardápio brasileiro do McDonald's até o final do ano. "Queremos criar uma nova experiência gastronômica", diz o argentino Marcelo Rabach, presidente do McDonald's no Brasil, sem revelar a previsão de venda para os novos produtos. "Não vendemos apenas hambúrguer e batata frita. Nossa meta é sermos reconhecidos como uma empresa de alimentos."

Uma rápida análise do mercado de fast food no Brasil dá ideia do que está por trás dessa mudança de atitude. Segundo dados da consultoria paulista ECD, embora as vendas das empresas especializadas em sanduíches representem 70% do setor - que movimenta no total quase 10 bilhões de reais por ano -, essas redes estão entre as que apresentam a menor taxa de crescimento - em média, 5% ao ano. As cafeterias, por sua vez, avançaram em 2009 quase o dobro desse índice. E há espaço de sobra para crescer. Estima-se que apenas 20% dos brasileiros tenham o hábito de fazer mais de uma refeição por dia fora de casa - nos Estados Unidos, esse número chega a 50%. "O setor de cafeterias é dominado pelas padarias de bairro", diz Enzo Donna, diretor da ECD. "As redes especializadas nesse tipo de serviço, como a americana Starbucks, ainda têm presença tímida no Brasil." Pelos cálculos de Donna, o segmento de cafeterias deve crescer 12% ao ano até 2015, o dobro do esperado para o setor de sanduíches.

A concorrência avança
Como tem sido regra no setor de bens de consumo, o McDonald's cresce vigorosamente no Brasil. Mas a velocidade de sua expansão cai à medida que os concorrentes avançam. Em 2009, o faturamento da subsidiária avançou 5%, alcançando 3,5 bilhões de reais. No mesmo período, o Burger King cresceu aproximadamente 20%. É bem verdade que essa expansão se deu sobre uma base muito menor. O McDonald's conta com 580 lojas no Brasil, cinco vezes mais que o Burger King. Mas, mesmo no quesito vendas em lojas abertas há mais de um ano, o desempenho do McDonald's foi inferior ao da concorrente. Entre 2008 e 2009, a receita nas mesmas unidades cresceu 3% - um quinto do verificado pelo Burger King. A velocidade é menor também no ritmo de abertura de lanchonetes. De janeiro a setembro deste ano, o McDonald's inaugurou 12 novos pontos; o Burger King, 25 e a cadeia americana Subway, outros 130. "É aí que entra o atual reforço no cardápio", diz Marcus Rizzo, consultor especializado em franquias. "Com cafés e smoothies, o McDonald's espera atrair para as lanchonetes consumidores fora do tradicional horário de almoço, aumentando a receita sem precisar expandir substancialmente seus pontos de venda."

Embora em tese a estratégia faça sentido, é cedo para saber em que medida ela vai pegar por aqui. A rede de cafeterias McCafé, lançada em agosto de 2000 para vender produtos como cappuccinos e pães de queijo, até hoje não deslanchou. Com apenas 60 lojas, a divisão responde por menos de 2% do faturamento do McDonald's no país. "Trata-se de um investimento muito alto para vender itens de margens tão reduzidas", diz um executivo próximo ao McDonald's. O café da manhã oferecido nos balcões das lanchonetes desde fevereiro de 2008 também ainda não se provou um sucesso. Apesar de ser oferecidas em 400 das 580 lojas da rede, essas refeições respondem por 5% do faturamento - um quarto do registrado nas unidades americanas. Vale ressaltar que a introdução de novos produtos no cardápio não é uma dificuldade exclusivamente brasileira. Mesmo na matriz, o McDonald's já teve algumas experiências amargas ao enveredar por outros mercados - as principais foram a McPizza, a McPasta e o McHot Dog. "Nesse setor, assim como em vários outros, ganha quem conseguir imaginar o que as pessoas consumirão daqui a dez anos", diz Rivadávia Alvarenga, professor de estratégia empresarial da Fundação Dom Cabral. Para o McDonald's, as refeições do consumidor do futuro terão cada vez menos hambúrgueres.

Lucas Amorim - Portal EXAME

Existem funcionários superbactérias?

Em tempos de geração X, Y e Z, você é capaz de reconhecer um funcionário superbactéria? Ele passa a maior parte do tempo sem ser percebido, alojado em algum departamento e com atuação aparentemente inofensiva para a organização. Mantém-se por muito tempo desenvolvendo a capacidade de sobreviver aos choques de gestão, processos de reestruturação e cortes de pessoal.

Para ele, carreira é sinônimo de permanência. Não deseja subir, nem crescer. Quer ficar. Não lidera equipes, nem é responsável por atividades que exigem exposição – são excelentes executores. Pela experiência, é importante formador de opinião. Suas posições são muito consideradas pelos colegas. Conhece todas as trilhas da organização.

Com o tempo e a rotina, descobrem como superar os projetos mirabolantes para transformar a empresa rumo ao dito futuro desejado. São resistentes às mudanças, mas podem fazer concessões que garantam sobrevivência.

Passam a representar perigo quando a organização vive uma crise. Os superbactérias contaminam os colegas com ceticismo e descrença com base em fracassos passados. Relembra experiências anteriores malsucedidas. É capaz de se camuflar, parecendo participar das iniciativas, mas, na prática, lidera uma resistência passiva. Diz que vai, mas não aparece. Demonstra comprometimento por um lado e ceticismo, por outro Tem muita capacidade de se adaptar e de mobilizar grupos sem se expor, tornando ineficazes os projetos de gestão.É um pessimista convicto, mas muito sociável em eventos da empresa, porém de gestos contidos e calculados. Também não perderá a chance de lhe jogar na fogueira se for preciso para salvar a própria pele.

Sua força vem da percepção dos naturais buracos que aparecem na fase das transições organizacionais. Descarta o novo e lembra toda a hora das boas coisas do passado. Novos executivos e líderes de projetos corporativos são seus principais alvos. Adora jovens cheios de energia e empolgação, vítimas lentas. Sabe identificar rapidamente os pontos fracos e, simulando apoio, o joga aos leões da cultura organizacional.

A previsão do insucesso o torna uma espécie de vidente das más notícias e novos colegas se juntam a ele buscando previsões futuras e ampliando o exército de superbactérias. Não são imbatíveis, mas ficam cada vez mais resistentes com o passar do tempo. Se comandar um projeto de mudança, não se iluda. Ele não vai ajudá-lo, embora pareça que sim.

Cuidado, você já pode estar infectado sem perceber.

Por: Carlos Faccina - Blog Carreira 2.0 (Época Negócios)

Sustentabilidade aumenta valor de mercado em até 4%, diz estudo

Valor de mercado do Bradesco foi incrementado em 3,91 bilhões de reais devido aos resultados de projetos ligados a sustentabilidade.

Bradesco investiu 380,6 milhões de reais em projetos do setor no ano passado.

Projetos socioambientais aumentam em até 4 por cento o valor de mercado das empresas, segundo um levantamento da consultoria espanhola Management & Excellence divulgado na segunda-feira.

A conclusão foi feita com base nos resultados de uma metodologia que cruza números de capitalização de mercado de empresas listadas no Dow Jones Sustainability Index World (DJSI) e no MSCI.

O DJSI, da Bolsa de Nova York, abrange 317 empresas de vários setores e regiões do planeta, selecionadas de acordo com o desempenho em 100 assuntos ligados a sustentabilidade. Já o MSCI, que tem na carteira algumas das maiores empresas abertas do mundo, não considera questões sobre o assunto.

As empresas também foram submetidas a uma avaliação de desempenho em 500 critérios em sustentabilidade, responsabilidade socioambiental, transparência e governança corporativa, escolhidos pela consultoria.

"O estudo apontou uma performance superior das empresas mais bem sucedidas nesses itens", disse à Reuters Bill Cox, presidente da M&E.

A consultoria ainda mediu os resultados práticos de projetos de sustentabilidade e detectou que o fluxo de caixa livre das empresas avaliadas ficou acima da média de suas concorrentes e que sua eficiência interna era superior.

Em totais, os investimentos feitos por essas empresas em treinamentos online para funcionários, por exemplo, renderam até 1.800 por cento em um ano.

Um exemplo do resultado da aplicação desse método no Brasil, segundo a M&E, foi o Bradesco, que investiu 380,6 milhões de reais em projetos do setor no ano passado.

Segundo Angelica Blanco, diretora da M&E, o valor de mercado do banco foi incrementado em 3,91 bilhões de reais (3,8 por cento do valor de mercado, com base nos números de 2009), devido aos resultados de projetos ligados a sustentabilidade.

"É um método estável de determinar o retorno exato de investimentos em sustentabilidade no fluxo de caixa livre da empresa", disse Angelica.

Por: Aluísio Alves - REUTERS

Giraffas usa crise para conquistar a América

A estratégia de oferecer arroz e feijão nos EUA é considerada ousada por analistas.

Arroz e feijão para gringo. É exatamente essa a estratégia de internacionalização da brasiliense Giraffas. Com algumas adaptações, os pratos feitos vendidos pela rede no Brasil serão oferecidos nos Estados Unidos a partir de março de 2011, quando a empresa deve abrir sua primeira unidade em Miami.

A rede, que fechará o ano com 350 lojas franqueadas no Brasil e faturamento de R$ 520 milhões, separou cerca de R$ 16 milhões do caixa para investir na experiência em solo americano. Embora seja importante no mercado brasileiro, a rede Giraffas vai dar "passos de bebê" nos Estados Unidos, com a meta de abrir no máximo dez lojas ao longo de cinco anos.

Fundada em 1981 por dois estudantes da Universidade de Brasília, a empresa virou febre na capital federal na década de 80 com sanduíches a preços acessíveis. Após o Plano Real e a estabilização da economia na década de 1990, a companhia, então com 12 lojas, resolveu partir para a expansão por meio do sistema de franquias.

Em pouco mais de uma década e meia, a escala da operação praticamente se multiplicou por 30. O mix de produtos também mudou. A rede de lanchonetes de Brasília virou uma cadeia nacional de refeições: hoje, 60% das receitas da companhia vêm de pratos que combinam arroz, feijão e grelhados.

O diretor financeiro e de planejamento do Giraffas, Alexandre Guerra, admite que a aposta de abrir um flanco em um mercado maduro e cheio de concorrentes, como o americano, oferece riscos. Ele explica que a companhia chegará de "mansinho" e não espera obter lucro nos primeiros anos. "Será um investimento próprio, e não dos franqueados, que só deverá dar retorno no longo prazo."

O trabalho nos EUA começou há um ano - e as informações coletadas pelo executivo transferido para o país mostram que há chances de os pratos do Giraffas atraírem clientes além da comunidade brasileira em Miami. "O desafio maior é a concorrência, mas é um mercado fácil de entender. Não adianta a gente querer brigar com o McDonald"s por lá, mas podemos oferecer uma versão adaptada do nosso tempero brasileiro", diz o executivo.

Para Guerra, a crise que os Estados Unidos ainda enfrentam, com taxas de desemprego próximas de 10% e crescimento quase nulo do Produto Interno Bruto (PIB), pode ser vista também como uma oportunidade para a empresa, que cresceu nos últimos anos graças ao aumento do consumo de comida fora de casa no Brasil: "Hoje, está mais barato abrir uma loja nos Estados Unidos. Achamos que existe uma "janela" para a nossa entrada neste momento."

Contramão. Segundo o consultor em varejo Marcos Gouvêa de Souza, da empresa GS&MD, a estratégia de abrir o mercado americano destoa do caminho trilhado pelos concorrentes da Giraffas. Em sua maioria, as empresas do setor buscam diversificar o portfólio de marcas para aproveitar a bonança do mercado interno - a Spoleto comprou a Koni (de comida japonesa), o Habib"s tem a Ragazzo (culinária italiana) e o Bob"s tem várias marcas secundárias, como o KFC e a recém-inaugurada rede de cachorro-quente Doggis. "O consumidor local exige cada vez mais variedade, daí a importância de operações multiformato", explica Souza.

Outro fator que colabora para dar um caráter "exótico" ao empreendimento, diz o consultor, é o fato de que, enquanto o mercado brasileiro cresce a passos largos no setor de fast-food, o americano passa por um período de contração.

De acordo com a consultoria, 31% dos gastos com alimentação no Brasil foram feitos em restaurantes - quatro anos antes, o índice era de 24%. Nos Estados Unidos, o mesmo indicador caiu de 51% para 48% após a crise econômica de 2008.

Gouvêa de Souza diz que iniciar a atuação no mercado dos Estados Unidos representa uma "exposição muito grande ao perigo". "Se a operação fosse com lojas franqueadas, o risco seria um pouco diluído", diz. "Há o grande sonho de operar no mercado americano. Mas é preciso pensar no que isso significa. A recuperação lá fora se dará de forma mais lenta e é preciso montar uma estrutura nova de operação e abastecimento."

O consultor especializado em franchising Marcelo Cherto diz que ir para o mercado americano pode ser tão difícil quanto foi para algumas redes de fast-food estrangeiras virem para o Brasil. "O KFC, na primeira experiência, oferecia uma salada de repolho que não tinha nada a ver com o paladar do brasileiro", exemplifica. Para o presidente do Grupo Cherto, o mais importante da experiência americana do Giraffas é a consciência de que se trata de um investimento de longo prazo, de uma operação que pode ser deficitária por vários anos.

Mercado interno. Se as metas para o próximo ano se concretizarem, a rede Giraffas terá mais de 400 restaurantes até o fim de 2011. Segundo Alexandre Guerra, 48 novas lojas foram inauguradas em 2010 e a meta é que pelo menos 60 sejam abertas no próximo ano. Nos mercados já maduros, como São Paulo, onde a Giraffas já tem 107 unidades, a companhia tem a meta de expandir sua atuação com lojas de rua.

Entre os novos mercados que a empresa brasiliense desenvolve atualmente estão cidades de médio porte que são polo regional, como Sinop, em Mato Grosso, e Parauapebas, no Pará - a primeira é destaque na produção de grãos e a segunda cresce com novos projetos da mineradora Vale. Neste mês, a companhia inaugurou um restaurante em Boa Vista (RR).

Para o diretor executivo da rede, Cláudio Miccieli, a configuração atual do Giraffas é fruto principalmente de uma decisão tomada nos anos 1990. Com pouco mais de dez lojas, a empresa tinha 250 funcionários e fazia o papel de franqueadora, dona de loja, indústria de alimentos e operadora logística. Hoje, com mais de 300 unidades, tem 120 funcionários próprios.

Miccieli está no Giraffas desde 1986, quando respondia aos dois sócios-fundadores em uma operação restrita ao mercado de Brasília. Desde então, além da profissionalização da estrutura, a cadeia de fast-food também mudou o quadro societário: hoje, sete investidores dividem o controle da companhia.

Com a expansão, Miccieli afirma que a empresa é assediada por fundos de private equity (que compram participação em empresas). Até agora, porém, o negócio teve capacidade de crescer sozinho. "Temos os recursos dos nossos franqueados."

Por: Fernando Scheller - O Estado de São Paulo

O que fazer quando a construtora atrasa o imóvel

Prazo para pedir na Justiça indenização pelo atraso na entrega da obra é de até cinco anos.

Maquete de imóvel: é possível ganhar indenização quando a obra atrasa

Muitos imóveis são vendidos na planta, com prazos de entrega pré-determinados em contrato. De acordo com ranking do Procon, porém, o atraso na entrega do imóvel é uma das principais reclamações no setor de habitação.

"O número de reclamações quanto a atraso na entrega de imóveis aumentou muito nos últimos meses. Há construtoras com mais de dois anos de atraso na entrega das obras e o consumidor que comprou um imóvel para se ver livre do aluguel ou para investir, fica no prejuízo", diz José Geraldo Tardin, presidente do Ibedec (Instituto de Defesa do Consumidor).

Tardin destaca que "a maioria dos contratos de venda de imóvel na planta prevê cláusula de carência para a entrega da obra, sem que a construtora comprove qualquer fato. Isto coloca o consumidor em uma situação de completo desequilíbrio em relação à construtora, o que o CDC proíbe e a Justiça tem declarado nula este tipo de cláusula".

Para Tardin, pleitear uma indenização nos casos de atraso é um direito que assiste aos consumidores e normalmente é fixado pela Justiça em 0,5 a 1% do valor de mercado do imóvel multiplicado pelos meses de atraso na entrega.

Outra opção para o consumidor é buscar a rescisão do contrato pela inadimplência da construtora, onde teria direito a receber de volta 100% dos valores que pagou e ainda pleitear indenização pelo desfazimento do contrato.

O consumidor José Mendonça, de Brasília (DF), comprou um imóvel na planta com prazo de entrega para 30 de setembro de 2006. Porém a entrega só foi feita em 24 de abril de 2007. Orientado pelo Ibedec, ele recorreu ao Judiciário e em sentença da 11ª Vara Cível de Brasília, obteve a indenização de 0,8% ao mês do valor de mercado do imóvel pelo período em que a construtora atrasou o pagamento.

O Ibedec orienta que os consumidores que se encontram nesta situação podem recorrer à Justiça de duas formas: individual ou coletivamente.

Para recorrer sozinho o consumidor movimentará um processo mostrando o contrato e a publicidade onde conste a promessa do prazo de entrega e confrontará tal prazo com o estágio atual da obra a data da efetiva entrega.

Coletivamente, o Ibedec pode representar os consumidores de um mesmo prédio ou condomínio através de uma única ação. As vantagens são que os consumidores não precisarão adiantar custas e nem honorários periciais caso seja necessário.

O prazo para propor ação que vise indenização pelo atraso na entrega da obra é de até cinco anos contados do atraso.

Por: Portal Exame.com

Sites dão descontos de até 90%: saiba como fazer uma compra segura

Compra coletiva pode ser boa alternativa, mas requer cuidados.
Consumidores, empresários e especialistas dão dicas de segurança.

A advogada Gisela teve que se disciplinar a fazer metas de consumo para não gastar dinheiro demais em promoções pela internet. Oswaldo montou uma planilha eletrônica especialmente para não esquecer os prazos dos muitos serviços que compra na rede para ele e para a esposa. A fonoaudióloga Camila, tradicionalmente avessa às compras online, superou o receio depois da indicação de amigos e agora adquire tratamentos estéticos em salões que só viu em anúncios virtuais.

Todos eles descobriram um estilo de compras que faz sucesso nos Estados Unidos desde 2008 e só recentemente chegou ao Brasil: os sites de compra coletiva, em que empresas anunciam ofertas diárias com descontos de 50% a 90% em serviços como salões de beleza, teatros e spas, para serem vendidas a um número mínimo de pessoas em apenas 24 horas.

O modelo que cresce no mercado brasileiro é inspirado no norte-americano Groupon, criado há dois anos. Quem liderou a estreia nacional foi o empresário Júlio Vasconcellos, em parceria com Emerson Andrade e Alex Tabor, donos do site Peixe Urbano.

A empresa foi criada em março no Rio e já atende 11 cidades: São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Brasília, Belo Horizonte, Goiânia, Porto Alegre, Recife, Niterói, Campinas e Florianópolis. "O objetivo é chegar a 30 cidades nos próximos dois meses", prevê Vasconcellos.

De olho no potencial de crescimento do mercado, vários novos sites do mesmo tipo surgiram no Brasil, como o Imperdível e o ClickOn. Conhecer as ofertas é fácil: elas estão espalhadas pela web em emails, banners, e principalmente nas redes sociais. Mas como saber se o site é sério e se a compra será bem-sucedida? O G1 ouviu consumidores, empresários e especialistas que dão dicas de segurança.

Pergunte aos amigos
"Fiquei desconfiada. Parece tão bom que você não acredita", conta advogada Gisela Salles, 42 anos, sobre a primeira vez que recebeu um anúncio de oferta de um site de compra coletiva em seu email. Receosa, não deu atenção. Tempos depois, decidiu dar uma segunda chance à novidade quando uma amiga lhe deu de presente o cupom para um jantar de até R$ 60 que havia comprado por R$ 15. "Fui meio com o pé atrás, com uma atitude meio 'desculpa, mas eu tenho um voucher'. Levei meu namorado e deu tudo certo, daí me animei a comprar", diz.

A fonoaudióloga Camila Salata, 31, nunca gostou de comprar nada pela internet. "Prefiro ver o produto pessoalmente, escolher". Só perdeu a resistência pela indicação da irmã, que falou bem do site depois de comprar um presente para a mãe.

Desde então, já comprou sessões de estética e jantares em restaurantes. Em uma das compras, teve um problema na emissão do cupom e usou o grupo do site no Facebook para resolver o problema. Hoje ela se diz feliz com as compras, mas usa a internet só para as compras coletivas. "Ainda não gosto não, prefiro olhar o produto. Só compro nesse caso porque os preços me atraíram", diz.

Vá às redes sociais
Para Júlio Vasconcellos, do Peixe Urbano, procurar referências aos sites em redes como Orkut, Facebook e Twitter pode evitar um negócio infeliz.

"É uma oportunidade de ver se tem muita gente usando o site, a opinião de quem já comprou. Se a loja é grande, conhecida, tem mais chances de ela ser OK", diz.

Conte as cidades
Pedro Guimarães, do site Imperdível, diz que pesquisar a abrangência do site de compras é uma boa estratégia para fugir de empresas falsas. Criado em maio, o Imperdível está em 13 cidades e quer chegar a 25 até o fim de 2010.

"Há uns 15 sites de compra coletiva no mercado, mas só quatro têm abrangência geográfica porque só quatro têm estrutura para isso, o que é muito importante para sobreviver nesse negócio", diz o dono da empresa, que tem atualmente cerca de 30 funcionários.

Examine o site
Bernardo Carneiro, diretor da Site Blindado S/A, empresa especializada em soluções de segurança web, recomenda cuidados antes de cadastrar dados pessoais em sites de compra.

"Em telas que solicitam informações confidenciais, inclusive as de pagamento, verificar se o endereço no browser foi alterado para HTTPS e se o cadeado do browser foi ativado", recomenda. Além disso, é importante verificar se o site e o sistema de pagamento têm algum certificado de segurança.

"O portal pode oferecer condições incríveis, mas precisa assegurar que os dados do cartão de crédito que o consumidor passa ao efetivar uma compra são criptografados. Isso é possível por meio dos selos de segurança exibidos no site", diz.

Reconheça as marcas
Antes da compra, avalie se você confia nas marcas dos produtos que estão à venda no site. "Você tem que se lembrar daquilo que nossas mães nos ensinaram: compre boas marcas. Nomes conhecidos dão mais confiança", diz Pedro Guimarães.

Tenha foco
Oswaldo Bruno conheceu os sites de compra coletiva pela rede, mas não compra qualquer coisa. "Gosto de comprar temakis, sorvetes, e rodízios para mim e para minha esposa", diz. Se arrependeu uma única vez, quando comprou um voucher de temaki mas resolveu comer rodízio ao chegar ao restaurante.

"Me dei mal, pois somando o que paguei lá com o que paguei no site acabei nao tendo vantagem alguma e ainda perdi o desconto. Mas foi erro meu, apesar do rodízio ser um dos piores que já fui", conta. Ele criou uma planilha no Excel para não se perder em meio a tantas compras.

"Na correria do dia a dia podemos nos perder ou até mesmo esquecer de alguma compra que fizemos, ainda mais que compro para mim e para minha mulher. Não tenho valor fixo; se surgirem dez ofertas boas em um mês eu compro todas", diz.

A advogada Gisela, fã de tratamentos estéticos, evita compras que não sejam nessa linha. "Minha amiga outro dia me falou de uma promoção de seis garrafas de champagne por R$ 60: eu vi e pensei não, não estou precisando", afirma ela, que se permite fazer uma sessão de beleza por semana. "Eu acho que se você começar a gastar muito vira um vício, como uma liquidação. Se você não for com um orçamento determinado, compra tudo porque acha barato", diz.

Exija seus direitos
A advogada Mariana Ferreira Alves, do Idec, ensina: "O consumidor que faz a compra pela internet tem sete dias a partir do recebimento do produto em que ele pode se arrepender, recebendo tudo o que ele pagou de volta. Gasto nenhum".

Para ela, contatos da empresa como telefone e endereço devem constar no site e informações claras sobre o número de produtos a serem vendidos.

"Em alguns casos, a informação não é tão clara em relação à quantidade de pessoas que devem aderir àquele produto para valer o preço da promoção. Só assim o consumidor poderá criar uma expectativa", garante.

Se houver problemas, a orientação é procurar o Procon. Pesquise no site do Ministério da Justiça e descubra onde está o Procon mais perto da sua região.

Por: Ligia Guimarães - G1 - Economia e Negócios

Base de celulares cresce 1,08% em setembro

Agora, penetração da telefonia celular chega a 98,98% dos brasileiros.
















Loja da Vivo: empresa continua com a maior fatia do mercado de celulares, 30,14%

São Paulo - A base de celulares no Brasil cresceu 1,08 por cento em setembro sobre agosto, para 191,5 milhões de acessos, de acordo com números divulgados pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) nesta sexta-feira.

Em setembro foram adicionadas 2 milhões de novas habilitações, fazendo a penetração da telefonia móvel subir para 98,98 por cento da população, contra 97,96 por cento em agosto. Dos acessos móveis, 82,14 por cento são pré-pagos e os demais, pós pagos.

De janeiro a setembro, a quantidade de novos acessos registrada é de 17,5 milhões, segunda maior já registrada para o intervalo, atrás apenas do contabilizado em igual intervalo de 2008. A Anatel divulga a evolução dos acessos móveis desde 2000.

A Vivo, unidade de telefonia móvel da Telefónica no Brasil, terminou setembro com market share de 30,14 por cento, ante 30,23 por cento em agosto, com um total de 57,7 milhões de clientes.

A Claro, braço brasileiro de telefonia celular do conglomerado América Móvil, terminou o mês passado com 25,47 por cento de fatia de mercado, contra 25,43 por cento em agosto, com 48,8 milhões de assinantes.

A TIM Participações teve o maior ganho em market share do período entre as quatro maiores operadoras. No fim de setembro a operadora tinha 24,52 por cento de participação de mercado, contra 24,25 por cento em agosto, totalizando 46,9 milhões de usuários.

A Oi, na qual a Portugal Telecom fez acordo para adquirir uma participação terminou setembro com 19,51 por cento de participação de mercado, abaixo dos 19,74 por cento em agosto, com quase 37,4 milhões de clientes.

Por: Rodolfo Barbosa, da Reuters.

Saiba como estudar em Pittsburgh sem sair do Brasil

Instituição de ensino americana oferece dois programas de MBA em São Paulo.















Sede da Universidade de Pittsburgh, nos EUA: Escola abre MBA inédito para o mercado de seguros no Brasil

São Paulo - Em 2011, executivos das seguradoras brasileiras poderão fazer o programa de MBA de seguros da Universidade de Pittsburgh sem sair de São Paulo. O processo de admissão já está com as inscrições abertas.

Desde 1999, a instituição americana oferece cursos de MBA no Brasil. O primeiro, voltado para executivos com experiência em gestão de pelo menos dez anos, começa sua 12ª turma em 2011.

O curso voltado para o mercado de seguros tem duração de 18 meses. Nesse período, os alunos terão aulas voltadas para o desenvolvimento de liderança, estratégias de negócios e análise. Os dois últimos módulos do curso serão ministrados na sede da universidade, em Pittsburgh.

Karla Alcides, diretora da Universidade de Pittsburgh no Brasil, justifica a decisão com o contexto econômico do país. “Com o fortalecimento da classe média no Brasil, a tendência é um crescimento acelerado para o mercado de seguros e isso aumenta a demanda por executivos qualificados”, diz.

Até agosto deste ano, o setor já apresentava um faturamento 16% maior com relação ao mesmo período do ano passado.

A abertura do mercado de resseguros em 2007, até então sob monopólio do governo, também contribuiu para o crescimento de oportunidades para executivos no setor.

“A partir do momento em que há mais resseguradores locais, o setor passa a exigir profissionais mais preparados para fazer as melhores negociações”, afirma Alessandro Jarzynski, CEO da QBE Brasil Seguros, que concluiu em 2005 o Executive MBA oferecido pela universidade.

Para executivos
O Executive MBA, por sua vez, tem duração de 16 meses e é realizado simultaneamente em três cidades diferentes: Pittsburgh, onde fica o principal campus da universidade, Praga, na República Checa e em São Paulo, no Brasil.

Os alunos dos três continentes recebem o mesmo diploma com certificação internacional, além de terem aulas no mesmo formato, professores e conteúdo. A cada ano, os alunos do MBA participam de um fórum nas três cidades que sediam o curso.

participação de palestrantes locais é o único fator que confere um caráter mais regional ao curso. “A cada módulo, convidamos um executivo para apresentar um case que tenha relação com o tema abordado no curso”, diz a diretora da operação brasileira.

Ambos os cursos são realizados a cada quinze dias de sexta a domingo. Ao todo, são 20 horas-aula por fim de semana. A grade curricular do curso Executive MBA pode ser vista no site da Universidade de Pittsburgh.

O processo de admissão é feito com base na análise curricular, cartas de recomendação e entrevistas. É preciso ter fluência em inglês atestada por exames de proficiência em língua estrangeira e, no mínimo, 10 anos de experiência em gestão. O custo total do Executive MBA é de 48 500 dólares. Já do MBA de seguros é de 42 mil dólares.

Outras informações no site da Universidade de Pittsburgh.

Por: Portal Exame

Dieese: 13º salário deve injetar R$ 102 bilhões na economia

Cerca de 74 milhões de brasileiros serão beneficiados neste ano com o salário adicional.

Até dezembro, devem ser injetados na economia brasileira aproximadamente R$ 102 bilhões, em decorrência do pagamento do 13º salário a cerca de 74 milhões de brasileiros que serão beneficiados neste ano. A informação consta de estudo divulgado hoje pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese). O valor estimado representa cerca de 2,9% do Produto Interno Bruto (PIB) do país e engloba os trabalhadores do mercado formal, inclusive os empregados domésticos e beneficiários da Previdência Social, os aposentados e beneficiários de pensão da União e dos Estados.

Segundo o Dieese, o número de pessoas que receberá o 13º salário em 2010 é 5,85% maior que o observado em 2009. O valor estimado, por sua vez, é 20% superior ao número que havia sido previsto no ano passado, de R$ 85 bilhões. De acordo com o Dieese, a retomada das contratações em ritmo mais vigoroso em 2010 foi um elemento importante para que o conjunto de beneficiários do abono de fim de ano tivesse um crescimento maior que o observado em 2009. Os técnicos da instituição estimaram ainda que 4,9 milhões de pessoas passarão a receber o benefício, por terem requerido aposentadoria ou pensão, por terem se incorporado ao mercado de trabalho ou ainda formalizado o vínculo empregatício.

Dos cerca de 74 milhões de brasileiros que devem ser beneficiados pelo pagamento do 13º salário, aproximadamente 28,6 milhões (38,6% do total) são aposentados ou pensionistas da Previdência Social. Os empregados formais (45,4 milhões de pessoas) correspondem a 61,4% do total. Entre eles, os empregados domésticos com carteira de trabalho assinada totalizam quase 2,3 milhões, equivalendo a 3,1% do conjunto. Cerca de 1 milhão de pessoas (ou 1,3% do total) são aposentados e beneficiários de pensão da União (regime próprio). Há ainda um conjunto de pessoas constituído por aposentados e pensionistas dos Estados (regime próprio) que vai receber o 13º e que não puderam ser quantificados, segundo o Dieese.

Total pago
Do montante a ser pago com o 13º salário, cerca de 20% dos R$ 102 bilhões (pouco mais de R$ 20 bilhões) serão pagos aos beneficiários do INSS. Outros R$ 71 bilhões (70% do total) irão para os empregados formalizados, incluindo os domésticos. Aos aposentados e pensionistas da União caberão o equivalente a R$ 5,5 bilhões (5,4%) e aos aposentados e pensionistas dos Estados, R$ 4,7 bilhões (4,7%).

A estimativa feita pelo Dieese leva em conta dados da Relação Anual de Informações Sociais (Rais) e do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), ambos do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Também foram consideradas informações da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), referente a 2009, além de dados do Ministério da Previdência e Assistência Social e da Secretaria Nacional do Tesouro (STN).

No caso da Rais, o Dieese considerou todos os assalariados com carteira assinada, empregados no mercado formal, nos setores público (celetistas ou estatutários) e privado, que trabalhavam em dezembro de 2009 e o saldo do Caged do ano de 2010 (até agosto). Da Pnad, foi utilizado o contingente estimado de empregados domésticos com registro em carteira. Foram considerados ainda os beneficiários - aposentados e pensionistas - que, em agosto de 2010, recebiam seus proventos do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) e os aposentados e pensionistas pelo regime próprio da União e dos Estados.

Quanto aos valores para a estimativa do montante a ser pago aos beneficiários do INSS, foi usado o total referente a setembro deste ano. Para os assalariados, o rendimento foi atualizado pela variação estimada do Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) médio de 2010 (até setembro) ante igual período de 2009. Para efeito do cálculo, o Dieese não leva em conta os autônomos e assalariados sem carteira que, eventualmente, recebem algum tipo de abono de fim de ano, nem os valores envolvidos nestes abonos, uma vez que os dados são de difícil mensuração.

Por: Agência Estado