Perdigão e Sadia anunciam 'grande multinacional' do setor de alimentos

Segundo executivo, Brasil Foods buscará crescer no mercado externo.Perdigão ficará com 68% de participação, enquanto a Sadia terá 32%.

O presidente dos Conselhos de Administração de Perdigão e Sadia, Nildemar Secches e Luiz Fernando Furlan, anunciaram oficialmente em entrevista nesta terça-feira (19), em São Paulo, a criação da Brasil Foods (BRF), resultante da fusão das duas empresas.

A nova empresa foi apresentada por Secches como "a grande multinacional brasileira de alimentos brasileiros processados". Furlan emendou que a BRF poderá ser, no curto prazo, "o maior exportador de carne processada do mundo". A Brasil Foods, entretanto, terá apenas a função institucional, sem a função de substituir qualquer das marcas do grupo.

No esquema desenhado para a fusão, a Brasil Foods será a sucessora da Perdigão. Os acionistas das duas empresas se tornarão acionistas da BRF e a Sadia se tornará, em um primeiro momento, subsidiária da nova empresa. Durante esse período, Sadia e BRF terão conselhos compostos pelos mesmos membros.

Sadia e Perdigão chegaram a trabalhar juntas no início da década na Brazilian Foods, uma associação para o mercado externo que não vingou. Em 2006, a Sadia, então maior, lançou oferta pela Perdigão. Desde então, a Perdigão comprou concorrentes menores e avançou em lácteos, com a incorporação da Eleva e da Batavo, ganhando tamanho.

Marcas e mudanças

Para apresentar a nova empresa ao público, e assegurar que os produtos que ele conhece continuarão no mercado, a Brasil Foods colocará no ar a partir desta quarta-feira (20) uma campanha publicitária estrelada pela atriz Marieta Severo (do seriado "A Grande Família", da TV Globo).

Já a atual estrela da campanha da Sadia - personagem que zomba das demais marcas - deve perder espaço: "O Juvenal vai embora ou vai mudar de foco", disse o executivo da Sadia. "O tempo da alfinetada acabou, agora é só amor", brincou Nildemar Secches.

"A BRF vai dar a face para os segmentos institucionais. As marcas têm sua vida, sua comunicação própria. Vamos continuar com Perdigão, Sadia, Qualy, Doriana, Batavo", ressaltou o executivo da Perdigão.

"No mercado interno, as marcas hoje e sempre vão continuar. São marcas com um grande conhecimento." "Do ponto de vista comercial, os consumidores não vão sentir nada no dia seguinte, todas as marcas estarão lá", acrescentou Furlan.

No mercado externo, o presidente do Conselho da Perdigão afirma que será feito um estudo para definir qual segmento será explorado por cada uma das denominações.

De acordo com dados divulgados durante a entrevista, Sadia e Perdigão operam comercialmente em 110 países. "Quase metade do nosso faturamento vem do exterior", afirmou Secches. A nova empresa já nasce líder em alimentos processados no país, com cerca de 120 mil funcionários.

Divisão

O executivo informou que 68% do capital pertencerá a acionistas da Perdigão e 32% a acionistas da Sadia. "Como a maioria das multinacionais o controle de capital é difuso. Vale dizer que as decisões não serão tomadas por um único acionista, mas por um conjunto de acionistas", afirmou Secches.

Apesar da maioria do capital ficar nas mãos dos acionistas da Perdigão, os dois executivos negaram se tratar de uma venda. "Não houve venda. Os acionistas de um lado e de outro continuam acionistas, compartilhando responsabilidades", disse Furlan.

Segundo ele, a administração da nova empresa "será regida por um sistema de mérito, por profissionais". A presidência do Conselho da nova empresa será dividida entre Nildemar Secches e Luiz Fernando Furlan pelos próximos dois anos.

Secches afirmou que, para abreviar as negociações, as duas partes decidiram deixar de fora as instituições financeiras da Sadia. "Simplesmente separamos e fizemos a associação da parte operacional", declarou.

Essas instituições - o banco e a corretora Concórdia - foram assumidas pelas famílias Furlan e Fontana, acionistas da Sadia. O patrimônio final dessas instituições, após uma distribuição de dividendos, ficou em R$ 67 milhões, segundo Furlan.

CADE
Para capitalizar o novo negócio, a Brasil Foods vai fazer uma oferta pública de ações no valor estimado em R$ 4 bilhões. Esses recursos deverão ser utilizados para quitar parte dos R$ 10 bilhões em dívidas do futuro conglomerado. A oferta deverá chegar ao mercado no final de julho.

Nos próximos 15 dias, o acordo de fusão será avaliado pelos acionistas das duas empresas, e sua aprovação depende da adesão da maioria. Para Furlan, no entanto, devem haver "surpresas".

A formação da nova empresa será também submetida às autoridades brasileiras de concorrência (Conselho Administrativo de Defesa Econômica - Cade e Secretaria de Acompanhamento Econômico - Seae).De acordo com Luiz Fernando Furlan, será criado uma espécie de comitê de integração, com participação de executivos de ambas as empresas, que funcionará ao longo dos próximos meses, com o objetivo de identificar pontos de economia com a criação da Brasil Foods.

Segundo o executivo, as empresas irão trabalhar na identificação de sinergias operacionais entre as duas companhias. Sem revelar um valor exato, Furlan disse que as diversas projeções de mercado, incluindo as feitas por Perdigão e Sadia, abrangem uma quantia entre R$ 2 bilhões e R$ 4 bilhões. O executivo afirmou que quatro empresas estão sendo convidadas a apresentar propostas para participar da identificação das sinergias. Segundo ele, a ideia é avaliar "sem 'emocionalismos'" as qualidades de cada empresa, em cada segmento de atuação.

"Nos primeiros meses, não haverá interferência operacional numa e noutra empresa", ressaltou o presidente do Conselho da Sadia, lembrando que o projeto de fusão se iniciará com respeito às instituições que defendem a livre concorrência no país.

Eficiência e preços
O objetivo da nova empresa, de acordo com o executivo da Perdigão, será oferecer prestação de serviço "muito mais eficiente". "Queremos oferecer produtos de qualidade a preços acessíveis em todos os lugares do mundo", disse.

De acordo com o executivo da Perdigão, a fusão ajudará a cortar custos e a conquistar uma "quantidade muito maior da população brasileira". "Vamos chegar para o Nordeste, o Centro-Oeste e o Norte com produtos de boa qualidade a preços acessíveis", ressaltou, lembrando que a participação de industrializados de carne no mercado americano é de 40%, enquanto no Brasil é de 15%. "Podemos triplicar." Para Furlan, as sinergias das duas empresas vão permitir o repasse dessas economias aos preços. "Não estamos fazendo uma associação para pôr em risco essa fidelidade que temos com os nossos consumidores. (...) (A fusão) trará melhores benefícios de qualidade e também de preço", ressaltou.

Durante a entrevista, Secches presenteou o corintiano Furlan com uma camisa do Corinthians com o símbolo da Brasil Foods. A Perdigão patrocina o Corinthians e já estampou na camisa do time a própria marca Perdigão e a marca Batavo, da qual é proprietária. A camisa, no entanto, não é oficial.

Portal G1 Economia e Negócios (Com informações do Valor OnLine e da Reuters)

Faça seu comentário!

1 ano levando notícias ao empreendedor!!!

É muito bom ter chegado até aqui, e com a sensação de que há muito para ainda percorrer. Agradeço aos leitores, os amigos mais perseverantes que tenho, e a todos que me instigam e desafiam para continuar. E qual seria um presente de aniversário? - Sugestões de conteúdo e críticas abundantes, isto é o que seria muito bom.

Já são leitores de mais de 15 países e a participação de vocês é o que nos desafia a manter esse espaço, que foi criado para ser o ponto de encontro dos Empreendedores!

Equipe do Café Empreendedor - O portal de Notícias do Empreendedor!

Vai comprar ou não vai?

O empresário e apresentador Silvio Santos espantou o mercado ao anunciar seu interesse na compra do Ponto Frio, mas a nova orientação do grupo é justamente esta - "sair às compras"

Revista EXAME
Desde que o jovem Senor Abravanel decidiu vender bugigangas no centro do Rio de Janeiro, coisa de 50 anos atrás, o Grupo Silvio Santos (GSS) manteve a mesma estratégia de crescimento - devagar e sempre. Abravanel, o Silvio Santos, foi construindo em torno da rede de televisão SBT negócios a partir do zero. Nessa toada, nasceu seu negócio mais bem-sucedido, o banco Panamericano, que começou como mero instrumento de financiamento dos clientes do Baú da Felicidade e hoje responde por 70% do faturamento de 4,5 bilhões de reais do grupo. Nada menos que 35 empresas foram criadas dessa forma. Pois o ano de 2009 marca a transformação dessa estratégia de décadas. Pela primeira vez em sua história, Silvio decidiu vestir o figurino de comprador de empresas. "A nossa nova orientação é sair às compras", diz Luiz Sebastião Sandoval, presidente do Grupo Silvio Santos há 24 anos. "O crescimento orgânico é mais demorado do que estamos dispostos a esperar."

O empresário e apresentador deu o pontapé inicial nessa estratégia com pompa e circunstância. Em abril, o Grupo Silvio Santos iniciou negociações para a compra do Ponto Frio, segundo maior varejista de eletroeletrônicos e móveis do Brasil. A rede foi posta à venda por sua controladora, Lily Safra, que contratou o banco de investimento americano Goldman Sachs para assessorá-la. Quando a notícia do leilão começava a circular e todos buscavam nos suspeitos de sempre os prováveis interessados na aquisição - Pão de Açúcar, Casas Bahia, Lojas Americanas e outros -, eis que Silvio Santos envia um comunicado ao "mercado" informando que sua pequena rede de lojas do Baú tem interesse no gigante Ponto Frio. Caso a compra seja concluída, a rede de varejo de Silvio passará das 20 lojas atuais para 478 e seu faturamento subirá de 50 milhões de reais para quase 4,5 bilhões. Ou seja, se for concluída, a aquisição transformará radicalmente o grupo inteiro. O banco Panamericano deve ver sua participação no faturamento do grupo cair dos atuais 70% para 35%. E o SBT poderá deixar de ser, definitivamente, a joia da coroa. A emissora de televisão, que chegou a responder por 50% do faturamento do grupo na década de 90, teria reduzida sua participação a apenas 7,5%.

A divulgação do interesse de Silvio Santos pelo Ponto Frio foi recebida com indisfarçável desdém. Para os mais céticos, o anúncio seria apenas mais uma fanfarronice do apresentador (quem não se lembra da entrevista em que Silvio anunciou a venda do SBT? E da vez em que disse estar à beira da morte?). No caso do Ponto Frio, porém, suas intenções são reais. Segundo EXAME apurou, o GSS contratou o banco americano Bank of America Merrill Lynch para assessorá-lo. Seus rivais no processo, porém, são grupos que atuam há décadas no varejo brasileiro. Entre os mais cotados estão Magazine Luiza, Pão de Açúcar e um consórcio formado pela varejista nordestina Insinuante e a Banking and Trading Group, firma de investimentos de André Esteves. Até o fechamento desta edição, o resultado do leilão ainda não havia sido anunciado.

Mas o que leva Silvio Santos a se interessar por uma aquisição que pode transformar de maneira tão radical um negócio que vem dando certo há 50 anos? Segundo seu braço direito, Luis Sandoval, a resposta está na recente mistura de varejo com serviços financeiros. Para o GSS, o investimento em varejistas tem tudo a ver com o crescimento do banco Panamericano, negócio mais rentável do grupo. Comprando o Ponto Frio, o Panamericano ganharia uma invejável rede de distribuição de produtos financeiros, como crédito consignado, empréstimos pessoais e financiamento de veículos. "Para nós, a rede é mais que um negócio de eletrodomésticos. Também é um canal de venda de serviços financeiros", diz Sandoval. Caso Lily Safra aceite a proposta de Silvio Santos, porém, o banco Panamericano vai levar pelo menos mais dois anos até aproveitar a sinergia entre os negócios. Até o segundo semestre de 2011, o Ponto Frio tem um acordo de exclusividade com o Unibanco no InvestCred, que financia as operações de empréstimos aos clientes da rede. Mesmo que as negociações não levem a lugar algum, Sandoval já aposta num plano B um tanto mais modesto - a compra da rede Dudony, que tem 110 lojas no Paraná e no interior de São Paulo.

Paradoxalmente, a ida às compras surge num momento que, certamente, não é dos melhores para o Grupo Silvio Santos. No final do ano passado, a agência de classificação de risco Fitch rebaixou o rating da companhia. O motivo para isso foi o impacto da crise financeira global nos fundamentos do grupo, inclusive no Panamericano. E, hoje, um espirro no banco causa um baita resfriado no grupo inteiro. Em 2008, o Panamericano diminuiu em 7% o volume de empréstimos em relação ao ano anterior, após quatro anos consecutivos de crescimento. Para analistas, a dependência excessiva de um negócio com alto grau de volatilidade aumenta os riscos do grupo como um todo. "A diversificação diminui o impacto negativo das crises de cada negócio", diz o executivo Mauro Storino, diretor da Fitch. O problema é que aquisições como as que o GSS pretende fazer custam dinheiro - muito dinheiro. A compra do Ponto Frio custaria cerca de 2 bilhões de reais, valor que as empresas de Silvio Santos não têm. É uma quantia alta mesmo para quem está habituado a jogar para a plateia aviõezinhos feitos com cédulas de 50 reais. Para financiar as aquisições, seria necessário endividar ainda mais o grupo, o que poderia dar origem a dúvidas sobre sua viabilidade financeira. Para a Fitch, Silvio Santos não tem caixa para comprar empresas. E suas intenções, embora racionais, são difíceis de realizar. Só ele, portanto, poderá responder à pergunta - vai comprar ou não vai?

Por Denise Carvalho - Portal Exame

Faça seu comentário!

Mais 106 mil vagas são criadas em abril no país

BRASÍLIA - O mês de abril apresentou saldo positivo na geração de emprego com 106.205 novas vagas, conforme dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho. No mês passado, foram criados 1.350.446 novos empregos e demitidos 1.244.241 trabalhadores. Em março, o governo anunciou a criação de 34.818 novos postos de trabalho com carteira assinada.

Com o desempenho de abril, a variação acumulada no ano foi positiva em 48.454 postos. Em abril de 2008, o número de empregos líquidos criados equivaleu a 294.522 e, no quadrimestre do ano passado, ficou em 848.962.

Em abril, os setores que mais contrataram foram os de serviços, com 59.279 novos postos de trabalho; agricultura, com 22.684 novos postos de trabalho, construção civil, com 13.338 mil novas vagas, e comércio (5.647 adições).

No quadrimestre, o setor de serviços também foi o destaque, com 168.529 novos postos, no qual a área de educação apresentou recorde para o período, com adição de 58.719 mil vagas. A construção civil ficou em segundo lugar, somando 43.677 mil vagas. Em seguida, apareceu a administração pública, com 28.898 mil empregos.

A crise global afetou de forma mais clara a indústria de transformação e o comércio, que acumularam resultados negativos entre janeiro e abril de 2009. Na indústria, o resultado líquido foi a dispensa de 147.178 mil funcionários. O comércio perdeu 65.106 postos.

Por: Azelma Rodrigues - Valor Online

Faça seu comentário!

A fantástica fábrica de downloads

A Saraiva inaugura o primeiro serviço de aluguel e venda de filmes digitais do país e dá início à era pós-DVD

No início de abril, o filme Crepúsculo chegou às videolocadoras. Bárbara Alessi, de 14 anos, correu para alugar o DVD na maior loja de aluguel de filmes de Concórdia, no extremo oeste de Santa Catarina. Não conseguiu. Teve de enfrentar uma fila de espera de uma semana e meia, que já estava organizada antes mesmo da chegada do disco à cidade. A Cine Vídeo, locadora da qual Bárbara é cliente, comprou dez cópias do filme e nem assim conseguiu evitar as filas. Casos como esse se repetem semanalmente na maioria das 8 000 videolocadoras do país. Afinal de contas a quantidade de DVDs disponíveis para aluguel é limitada. Ou melhor, era. A entrega digital de filmes, que já começa a ganhar corpo nos grandes mercados do exterior, chega ao Brasil neste mês. A varejista Saraiva, dona do terceiro maior site de comércio eletrônico do país, está abrindo uma loja de downloads de filmes. Batizado de Saraiva Digital, o serviço é o primeiro no país a oferecer aluguel ou compra de filmes sob demanda. Com um computador e uma conexão de banda larga, será possível assistir a lançamentos, títulos de catálogo e programas de TV sem precisar ir até a locadora - ou à banca dos camelôs que vendem cópias piratas. O formato MP3 e os downloads legais (e também os ilegais) transformaram para sempre a indústria da música. Agora, o mesmo fenômeno começa a acontecer com os programas de televisão e o cinema. A indústria cinematográfica, um negócio que hoje movimenta 62 bilhões de dólares no mundo, está prestes a vivenciar a maior transformação desde o fim do cinema mudo.

A entrega digital de filmes tem vantagens óbvias sobre os discos. A maior delas é a comodidade. Não é preciso sair de casa nem se preocupar com filmes indisponíveis. Outra diferença fundamental dos serviços de download é o acervo. Por problemas de espaço, uma locadora de médio porte tem a qualquer momento em seu acervo uma média de 4 000 filmes. Num serviço digital, esse limite obviamente deixa de existir. A Saraiva Digital estreia com 700 títulos, mas o plano é crescer a coleção rapidamente para atingir 10 000 títulos em catálogo até o fim do ano.

Há também a questão da distribuição geográfica. Embora haja locadoras nos mais remotos cantos do país (muitas vezes alugando filmes piratas), com a internet, a distância deixa de ser um obstáculo para a distribuição de filmes. Finalmente, existe a questão da variedade. Em geral, uma locadora mantém nas prateleiras somente os hits que têm mais procura. Quem está interessado em obras menos conhecidas tem de contar com a sorte - e olhe lá.

Nos Estados Unidos, país onde há o maior número de serviços de downloads de filmes em operação, o mercado de venda e aluguel de filmes online movimentou 620 milhões de dólares no ano passado, segundo a empresa de pesquisa de mercado Screen Digest. Esse número deve triplicar até 2012. Ainda é pouco diante dos 5,5 bilhões do mercado tradicional, mas é o segmento da indústria que mais cresce. O mundo da distribuição digital também é palco das maiores mudanças no tradicional jogo de forças do setor. Considere o caso da indústria da música. Lançada em abril de 2003, a loja virtual iTunes, da Apple, levou menos de seis anos para passar o Wal-Mart e tornar-se a maior vendedora de música dos Estados Unidos. Em janeiro deste ano, a Apple respondia por 19% das vendas de música no mercado americano, segundo o instituto de pesquisas NPD Group. Além de músicas, a Apple vende filmes e séries de TV e enfrenta a concorrência de empresas como a locadora Netflix, que entrega os DVDs pelo correio e agora tem a opção dos downloads, e a gigante do comércio eletrônico Amazon, com 40 000 títulos à disposição do usuário.

A Saraiva Digital é uma experiência pioneira, e a empresa não se arrisca a fazer previsões sobre o tamanho do mercado. Hoje, só 18% das residências brasileiras têm acesso à internet, e menos da metade dos assinantes conta com uma conexão rápida o suficiente para baixar filmes. Mas a ideia é olhar para o futuro, segundo Marcílio D’Amico Pousada, presidente da Livraria Saraiva, responsável pela iniciativa digital da empresa. "Sabemos que as pessoas vão comprar mais mídias digitais e queremos ser pioneiros nesse modelo que vai fazer parte da vida das pessoas", diz Pousada. "Temos 95 anos de vida e sempre sobrevivemos antecipando as necessidades dos clientes." EXAME acompanhou de perto os meses finais da montagem do serviço. Um dos maiores obstáculos foi vencer a burocrática liberação dos grandes estúdios. Inicialmente, apenas

Warner Bros e Paramount Pictures farão parte do catálogo, além de distribuidoras independentes. (Com a Apple, a história foi parecida, e em menos de um ano todos os grandes estavam a bordo.) Para fazer marketing, a Saraiva pretende aproveitar a circulação de seu site, que tem 1 milhão de clientes ativos e processa 12 000 pedidos por dia. A empresa escolheu a tecnologia da Microsoft para a codificação e a segurança dos arquivos, e a loja virtual e o sistema de entrega foram desenvolvidos pela Truetech, uma companhia brasileira especializada em vídeos online.

O maior concorrente dos serviços online, não apenas da Saraiva mas em todo o mundo, ainda é o tempo. Embora as conexões de banda larga estejam se tornando o padrão, o meio físico ainda deve ter uma longa sobrevida. "Estimamos mais cinco ou dez anos de crescimento até que o vídeo online sob demanda se torne o líder de vendas", afirma o vice-presidente de comunicação corporativa da americana Netflix, Steve Swasey. Além dos DVDs atuais, os estúdios de cinema começaram a lançar seus títulos de catálogos no formato Blu-ray, que oferece imagens em alta definição. Mas, apesar da vitória na guerra com o padrão HD-DVD, o Blu-ray pode se tornar um mercado comparativamente pequeno. Existem vários indícios de que o consumidor médio abre mão da qualidade da imagem em nome de um acervo vasto e de acesso imediato. Na cola da Saraiva, outras empresas, como Blockbuster Online, NetMovies e Virtus, já têm planos de lançar ofertas semelhantes. As locadoras de pequeno porte, que já sofreram um golpe com a chegada da rede Blockbuster ao país nos anos 90 (agora parte do grupo B2W), vão ter um novo concorrente, invisível e com espaço infinito nas prateleiras. Mais uma vez, o sucesso da venda de músicas digitais serve de exemplo: tecnicamente, a qualidade do áudio de um CD é superior à de um MP3 - mas as lojas especializadas em música continuam fechando as portas em todo o mundo. Bem-vindo à era pós-DVD.

Por Luiza Dalmazo (Revista EXAME)

Faça seu comentário!

A Unilever Sertaneja

A pernambucana ASA se transformou em uma potência regional ao fabricar 250 produtos de dez marcas diferentes. Agora, a empresa tenta conquistar o resto do Brasil com seus artigos de limpeza, alimentos e fraldas descartáveis.

Tiago Lubambo

Seja qual for o critério adotado, a Região Nordeste detém hoje os melhores indicadores de expansão econômica do país. E, entre todos os sinais da efervescência na região, o que mais salta à vista é o crescimento do comércio varejista. Dos 12 estados brasileiros que registram expansão de vendas acima da média nacional, seis são do Nordeste, segundo dados do IBGE relativos ao mês de fevereiro. Quatro estados nordestinos - Maranhão, Piauí, Sergipe e Ceará - tiveram crescimento superior a 7%, o dobro do resto do país. Esse fenômeno, diretamente ligado ao aumento da renda, tem provocado mudanças no ambiente de negócios da região. Uma delas, já conhecida, é uma súbita afluência de multinacionais que procuram explorar todo o potencial da região. A segunda, bem mais discreta, é o surgimento de uma nova linhagem de companhias locais dedicadas aos produtos de consumo. Trata-se de um grupo de empresas dos mais diversos tamanhos que surfam em meio ao crescimento. Nenhuma delas, porém, alcançou a abrangência da pernambucana ASA, sediada em Recife. Nos últimos sete anos, a empresa multiplicou seu faturamento por 5 - eram 100 milhões de reais em 2001 frente aos 500 milhões registrados no ano passado. De suas três fábricas, localizadas em Pernambuco e na Paraíba, saem 250 produtos como molhos de tomate, detergentes, misturas para bolos e fraldas descartáveis, agrupados sob dez marcas. "A ASA se transformou em uma espécie de mini-Unilever com chapéu de couro", diz o consultor de varejo Eugênio Foganholo, comparando a empresa nordestina com a multinacional anglo-holandesa que fabrica 400 tipos de produtos de 16 marcas.

A ASA é uma criação do empresário pernambucano Eduardo Henrique de Oliveira e Silva, de 40 anos. Ele começou sua carreira de empresário como importador de milho no início dos anos 90. Dois anos depois, abriu um empreendimento para processamento de trigo e produção de farinha, criado com sua ex-mulher, Patrícia, e seu ex-sogro, João Evangelista Tenório, membro de uma tradicional família de usineiros de Alagoas. Em 1996, Silva vendeu sua processadora de trigo para o grupo Bunge e em troca recebeu uma fábrica de produtos de limpeza em Recife, dona das marcas de sabão em pó Invicto e Bem-te-vi. Com o apoio financeiro do ex-sogro, iniciou uma transformação na unidade obsoleta. Criou novas linhas, como a de amaciantes Pétala e de fraldas descartáveis Baby&Baby, e ampliou as marcas originais com novos produtos. No começo de 2002, Silva estreou no mercado de alimentos ao comprar da Unilever uma unidade que produzia flocos de milho, derivados de tomate, sucos, doces e conservas das marcas Vitamilho e Palmeiron, também tradicionais na Região Nordeste. "Os consumidores dos produtos de limpeza da ASA eram os mesmos dos produtos Vitamilho e Palmeiron", diz Silva. "Sempre acreditei que o segredo de um bom negócio era oferecer produtos variados". Atualmente a acionista majoritária da empresa é sua ex-mulher Patrícia. Silva e o ex-sogro têm uma participação minoritária.


Desde a compra da antiga fábrica da Bunge, Silva investiu cerca de 100 milhões de reais na ampliação e modernização das três unidades fabris da empresa, na Paraíba e em Pernambuco. Criou a linha de produtos de limpeza, de higiene pessoal e de alimentos. Em ritmo acelerado, agregou mais de 200 produtos a seu portfólio - uma média de 30 por ano. Cada novidade chegava ao mercado com preço até 15% inferior ao dos concorrentes. Paralelamente, a ASA desenvolveu uma estratégia focada em parcerias com distribuidores e atacadistas para vender para pequenos varejistas, como as mercearias do sertão nordestino. O motivo é simples. A venda do varejo no Nordeste é mais pulverizada que a das demais regiões. Enquanto no Sul e Sudeste os pequenos varejistas são responsáveis por cerca de15% das vendas, no Nordeste a participação sobe para 30%. "Como as redes se tornaram importantes canais de vendas no Sul e Sudeste, as grandes indústrias focaram em venda direta para grandes varejistas e, de maneira geral, passaram a dar pouca atenção aos pequenos. No Nordeste, empresas como a ASA cresceram justamente no vácuo deixado pelas concorrentes", diz Sussumu Honda, presidente da Associação Brasileira de Supermercados.


A ASA está longe da liderança dos mercados de produtos de limpeza e seu poder de fogo é infinitamente menor que o das multinacionais do setor - mas, como tantas outras empresas talibãs surgidas nos últimos anos, conquista participações consideráveis. Com base em dados da consultoria ACNielsen, executivos do setor calculam que o avanço da ASA e de outros pequenos fabricantes locais no segmento de sabão em pó teria tirado 10 pontos percentuais a participação de mercado da Unilever na Região Nordeste nos últimos dez anos. Líder absoluta, a Unilever viu sua fatia de mercado cair de 70% para cerca de 60%. Uma das reações da empresa foi reduzir os preços. "O Omo custava o dobro do meu sabão mais caro em 2006. Hoje, a diferença não passa de 50%", diz Silva. Procurados, os executivos da Unilever não concederam entrevista. Movimentos desse tipo, com reduções de preços, em geral costumam corroer as margens de lucro das grandes multinacionais. Por essa razão, é difícil para as empresas suportar essa estratégia por muito tempo. A americana Kimberly-Clark, por exemplo, concorrente da ASA na área de fraldas descartáveis, passou alguns anos tentando ampliar sua participação no mercado nordestino focando em produtos básicos, embalagens menores e mais baratas. Quando percebeu que entraria numa guerra de preços, recuou. Desde o ano passado, a Kimberly-Clark passou a dirigir seu esforço de marketing para tentar convencer os consumidores nordestinos a comprar seus produtos pela qualidade diferenciada e não pelo preço. "O objetivo é fazer com que o nordestino leve pelo menos um produto da empresa na cesta de compras", diz o executivo Pedro Tella Coletta, diretor da Kimberly-Clark para a região.


Para manter o ritmo de crescimento dos últimos anos, a ASA terá pela frente grandes desafios. O principal deles é defender o terreno nordestino dos avanços das multinacionais, que têm migrado boa parte de sua produção para os estados da região com o estímulo de generosos incentivos fiscais. Nos últimos anos, a Unilever investiu mais de 170 milhões de reais na construção e ampliação de parques fabris na região. O investimento mais recente, estimado em 85 milhões de reais, está sendo feito na unidade de Igarassu, em Pernambuco, para passar a fabricar produtos das marcas Omo, Surf e Brilhante. Outras empresas como a Nestlé, que também tem grandes unidades na região, passaram a dar mais atenção aos pequenos varejistas e aumentaram as parcerias com distribuidores. "Boa parte do sucesso das empresas locais se deveu à proximidade e familiaridade com os clientes. O custo logístico para levar produtos de São Paulo para o Nordeste é de 15%, enquanto a média do transporte dentro de uma mesma região fica em torno de 6%", diz o consultor Luis Arjona, especialista em bens de consumo e sócio da consultoria Bain&Company. "No entanto, as multinacionais agora estão com suas novas fábricas funcionando a plena capacidade, o que começa a tornar seus produtos bem mais competitivos."


Em seu processo de crescimento, a ASA criou um formato de expansão diferente do adotado por outras grandes fabricantes de produtos de consumo do Nordeste. Duas delas, as cearenses J. Macedo e M. Dias Branco, optaram por se expandir em escala nacional, adquirindo marcas tradicionais em mercados distantes de sua região de origem. Há cinco anos, a J. Macedo comprou do grupo Bunge marcas fortes do segmento de massas, farinhas e misturas para bolos na Região Sudeste - entre elas a Petybon e a Sol. Na mesma época, a M. Dias Branco fez um movimento semelhante e comprou marcas regionais do Sul e do Sudeste, entre elas a paulista Adria. Hoje, a companhia é a maior fabricante de massas e biscoitos da América Latina. A ASA não pretende, pelo menos não agora, segundo Silva, seguir esse modelo. Os planos preveem a expansão da empresa nacionalizando as próprias marcas. Hoje, 30% do faturamento da ASA é proveniente de vendas para outros estados. Crescer mais do que isso, porém, é complicado. Outras empresas, como Friboi e Hypermarcas, buscaram projeção nacional ao lançar produtos de marcas até então desconhecidas nos territórios dominados pelas multinacionais. Depois de um relativo sucesso sustentado por pesados investimentos de marketing, as empresas viram vários de seus lançamentos cair na irrelevância - uma lição que não pode ser desprezada pela Unilever do sertão.


Por Denise Carvalho (Portal Exame)

Faça seu comentário!

Economia informal cresceu 27,1% mais que o PIB do país em 2008

Aumento de 11,6% na arrecadação em 2008 contribuiu com 55,5% da alta da atividade informal no país

A alta carga tributária foi a principal responsável no ano passado pelo aumento da economia subterrânea no país. Segundo a Fundação Getúlio Vargas (FGV), responsável pelo levantamento, o índice que mede a informalidade no Brasil aumentou 27,6% de 2007 para 2008 e avançou 27,1% na comparação com o Produto Interno Bruto (PIB) no período, chegando a um patamar de 120,7 pontos.

A entidade usa a definição "economia subterrânea" para identificar produção de bens e serviços não reportada ao governo de maneira a evadir impostos, contribuições e custos envolvidos na formalidade.

O indicador não dimensiona em termos financeiros esse tipo de atividade no país, apenas monitora os movimentos para promover avanço de políticas públicas que resolvam o problema. Só no segundo semestre, essa economia avançou 21,4% mais do que o PIB, com o índice passando de 99,4 pontos no final de junho para 120,7 no final do ano.

Segundo o professor da FGV Fernando de Holanda Barbosa Filho, responsável pelo estudo, o aumento de 11,6% na arrecadação em 2008 deu contribuição de 55,5% para a alta da atividade informal no país.

Essa variável, entretanto, deverá influenciar menos o indicador deste ano, devido à redução do recolhimento que tem sido observado desde janeiro. Do mesmo modo, o nível de emprego mais baixo deve ajudar a desacelerar esse tipo de negócio no país.

A FGV mede o nível de atividade do país pela taxa de desemprego calculada pelo IBGE, que caiu 15,1% e participou com 18,8% para a expansão da informalidade. Nesse quesito, se o desemprego cai, a economia informal avança, pois o consumo aumenta e é distribuído nos dois lados da economia.

A exportação, terceira variável importante para calcular o indicador, deu uma contribuição de 8,8% para o crescimento da economia informal. A redução de 9,6% das vendas internacionais de produtos industrializados, devido à alta do dólar, gerou aumento da atividade de negócios não formais no país. Essa item também tende a contribuir menos para esse tipo de atividade neste ano.

O quesito corrupção, cujo levantamento é feito pela PRS Group mensalmente e apurado junto a representantes do setor produtivo para avaliar a percepção sobre o espaço para ações de corrupção, cresceu 16,7% no ano passado e deu contribuição de 16,9% para o aumento da economia subterrânea no país.

Por: Bianca Ribeiro, do Valor Online

Faça seu comentário!

O líder sem discernimento não vai ter sucesso

Maior autoridade em formação de lideranças e autor de livro sobre decisões corporativas, professor da Ross School diz que vencedores são iguais em qualquer cultura e, na China ou no Brasil, o papel do líder é fazer juízos

Qual a diferença entre fazer bons juízos empresariais em tempos de crescimento e em tempos de crise?
Noel Tichy - A estrutura do livro Decisão! diz basicamente que há três julgamentos que um bom líder tem de fazer: sobre pessoas, estratégias e crises. Se você não fizer os julgamentos certos sobre pessoas ou sobre a estratégia, quando chegar uma crise você terá um grande problema. Eu estava trabalhando com Jacques Nasser, na Ford, quando estourou a crise da Firestone e houve um recall de carros que custou bilhões de dólares. A crise absorveu todo o tempo e a atenção dele, e, enquanto isso, o cara que chefia a Europa, o cara que chefia os EUA, o conselheiro jurídico e um outro cara orquestraram um golpe de estado dentro da Ford. Eu argumento no livro - e falei sobre isso com Nasser depois - que se ele tivesse lidado com a falta de confiança e alinhamento no topo da equipe um ano antes, ele ainda seria o CEO. Se você entra numa crise como Stan O'Neill, da Merrill Lynch [forçado a renunciar da presidência em outubro de 2007], pode ter uma situação ainda pior do que a do Nasser. Ele tinha pessoas debaixo dele que o odiavam, e o conselho de administração que o colocara no cargo era autocrático, formado por caras que não ouvem. Nessas condições você não vai ter sucesso, vai ser demitido. O Citigroup se livrou de Chuck Prince [deposto em novembro de 2007]. Ele na verdade é um cara legal, mas foi uma escolha errada e perdeu o emprego. Vamos ver muito mais disso. Como Rick Wagoner [demitido em março da presidência da GM por exigência do governo dos EUA]. Depois de oito anos, e com a empresa ainda em crise, é tempo de cair fora.

Época Negócios - As crises que o senhor explora no livro são específicas de empresas. Agora, temos uma crise que afeta basicamente todo mundo. É uma situação diferente, certo?
Tichy - Não, os mesmos princípios se aplicam. Até mais, porque todo mundo é mais pressionado. Mas eu ainda tenho o mesmo trabalho como líder. Eu tenho que ter uma equipe alinhada em torno de mim e uma estratégia que me conduza através de um ambiente de crise que pode ou não se traduzir em uma crise dentro da organização. Estou trabalhando com Ricardo Salinas no México. Ele é o dono do Grupo Salinas, que emprega 40 mil pessoas nas lojas Elektra, no Banco Azteca e no negócio de telefonia celular. Nós estamos refazendo o modelo de negócios, no meio desta crise, para reposicionar o grupo. Ricardo conta uma história muito interessante nos workshops que eu tenho feito com ele quase toda semana. Dois caras que estão no meio do mato, tiram suas roupas e vão nadar num lago. Um urso pardo vem na direção deles, e os dois pulam fora d'água, nus, e começam a correr. Um deles para para vestir seu tênis, e o outro diz: "Que diabos você está fazendo? O urso corre mais do que a gente!" Ao que ele responde: "Eu só preciso correr mais do que você..." O Ricardo diz: "Em uma crise, você só precisa correr mais que a concorrência. Os ursos estão vindo."

EN - O senhor consegue identificar quem está tomando boas decisões no meio desta crise?
Tichy - Um monte de gente, como A. G. Lafley, da Procter & Gamble. A P&G não está em crise. Eles estão indo muito bem. Ele tem uma estratégia muito sólida, e a crise financeira não está castigando muito a indústria de bens de consumo. Então, ele não teve que fazer grandes ajustes, apenas continuar executando sua estratégia. Você tem que olhar companhia por companhia, porque algumas claramente estão sendo muito afetadas, como a GE, por causa de sua pesada exposição ao setor de serviços financeiros. Eles tomaram uma surra e Jeff Immelt está pagando um preço enorme tanto no desempenho das ações como por ter perdido sua classificação de risco AAA semanas atrás. Eu acredito que ele vai conseguir atravessar a tempestade e sair muito mais forte do outro lado. Mas ele foi atingido porque 50% dos lucros deles vinham de serviços financeiros. Já Lafley está no setor de bens de consumo: sabão, detergente, papel higiênico. Eles não vão ser tão afetados.

EN - Ao apostar tanto no setor financeiro, a GE fez um juízo de alto risco. Foi uma boa decisão?
Tichy - Em retrospecto, não. Por outro lado, eu realmente acredito que, se você olhar para a carteira de produtos da GE - equipamentos médicos, geradores, utensílios para iluminação, etc. - vai ver que eles têm um incrível portfólio industrial que está bem posicionado para desempenhar bem no mercado global. Pode-se argumentar que talvez Jeff devesse ter se movido mais rapidamente e mudado seu portfólio. Mas o preço das ações da GE está sendo superpenalizado por causa do lado financeiro da companhia. Jeff tem de navegar através desta crise. Até agora, a maior crítica é porque ele não antecipou [a mudança de cenário]. Mas, depois que entrou na crise, eu acho que ele está se virando muito bem.

EN - Quem foi o melhor tomador de decisões que o senhor conheceu?
Tichy - Jack Welch. Eu dirigi [o centro de treinamento de executivos da GE em] Crotonville e escrevi "Control Your Destiny or Someone Else Will" [best seller com os princípios usados por Welch para revolucionar a GE]. Ele foi chamado de Executivo do Século e eu acho que merece. Se você voltar às transformações que ele fez na GE... De US$ 11 bilhões em valor de mercado para mais de US$ 400 bilhões em 20 anos, com apenas dois trimestres sem crescimento! No mesmo período em que seu maior concorrente, a Westinghouse, morreu. E, mais importante, ele construiu um canal de liderança de onde saíram líderes que comandam mais grandes empresas hoje do que os formados por qualquer outra companhia. David Cody, da Honeywell; Jim McNerney, da Boeing; Robert Nardelli, ex-Home Depot hoje na Chrysler; o cara que comanda a Siemens na Europa é da GE, o cara que comanda a Pfizer, Jeff Kindler, começou na GE, e por aí vai. Era uma fábrica de desenvolver líderes.

EN - Se Jack Welch foi o Executivo do Século 20...
Tichy - Quem seria o do Século 21? Bom, A.G. Lafley merece ficar bem no alto da lista. Ele assumiu uma companhia em crise. Durk Jager [seu antecessor] tinha sido demitido depois de 17 meses com as ações em baixa. E então ele sistematicamente conduziu uma transformação muito bem sucedida da P&G. Então, eu o colocaria bem lá em cima. Globalmente, o outro cara pelo qual tenho um respeito tremendo é o Ratan Tata, na Índia. Ele tem muitas companhias em seu portfolio, fez boas aquisições, como as da Land Rover e da Jaguar, e agora veio com o carro Nano.

EN - O título original de seu livro é "Juízo", no sentido de discernimento. É um conceito mais amplo do que o de decisão.
Tichy - Há toda uma literatura sobre como você toma boas decisões. A maioria dela é bem prescritiva. Warren Bennis e eu somos professores há muito tempo, estamos familiarizados com essa literatura e ficávamos longe [do tema] da tomada de decisões porque ele tende a ser muito limitado. No fim das contas, o que você realmente quer é bom juízo. O que nós temos lecionado em MBAs nos últimos 50 anos é irrelevante para uma porção de grandes juízos. Você senta com AG Lafley e pergunta: "Como você decidiu fazer a aquisição de US$ 57 bilhões da Gillette? É só mastigar os números e seguir o que você aprender na Harvard Business School?". E ele diz: "Não. No fim das contas, eu tenho que tomar uma decisão baseada num juízo." Sim, você pode usar ferramentas quantitativas para ajudá-lo, mas no fim das contas precisa tomar uma decisão baseada num juízo. Porque quaisquer dados que tiver vão sempre ser imperfeitos.

EN - O senhor tem vindo bastante ao Brasil nos últimos anos. Como avalia as companhias brasileiras em termos de liderança?
Tichy - É a mesma coisa em todo lugar. Fundamentalmente, a boa liderança não se altera caso estejamos em Wall Street ou na Cidade do México. O que você quer são líderes em todos os níveis capazes de fazer bons juízos. Se estou dirigindo uma loja para Ricardo Salinas, eu quero que o gerente daquela loja faça bons juízos. Adivinhe do que se trata? Das pessoas que eu contrato e que eu demito. Da estratégia. Qual é a estratégia para a minha lojinha? E [da gestão de] crises. Eu não ligo se você está no Brasil, na Argentina, no México, na Índia ou na China. O papel do líder é fazer bons juízos e desenvolver a geração de pessoas debaixo dele para fazer bons juízos. Nós precisamos dedicar mais tempo e atenção ao planejamento sucessório visto pelas lentes do discernimento. Se eu quero olhar para você e dizer quão bem você se deu no ano passado, eu preciso olhar para os juízos que você fez em termos de pessoas. Quem você contratou, quem você demitiu? Qual era a sua estratégia? E, aliás, como você lidou com aquela crise que nós tivemos em outubro? Você está aprendendo? Porque ninguém faz juízos perfeitos. Quanto mais você viaja pelo mundo, melhor percebe que fundamentos são fundamentos. Os caras que se dão bem nos Jogos Olímpicos se parecem mais uns com os outros do que com os outros chineses, os outros americanos ou os outros japoneses. Então eu quero olhar os vencedores. E os vencedores em qualquer cultura fundamentalmente são iguais.

EN - As teorias econômicas estão mudando muito devido à crise. No campo da liderança, quão profundo vai ser o impacto?
Tichy - Bom, eu não vou mudar minha teoria. Você é pago, como um líder, para fazer bons juízos. Ter a equipe certa, a estratégia certa e enfrentar as crises. Eu também vou te pagar para desenvolver um canal para a próxima geração de líderes, para que a instituição seja capaz de melhorar seu desempenho no futuro. Então, eu argumentaria que esses fundamentos são ainda mais importantes nesta crise. Nós vamos demitir os CEOs que não fizeram bons juízos. Não vamos tolerar isso.

Por: Alexandre Teixeira (Época Negócios)

Faça seu comentário!

Construa Pontes, em vez de Paredes!

Você, provavelmente, é um líder 90 graus. Não se assuste. Não se trata de nenhum rótulo pejorativo. Como eu, você também foi educado para liderar as pessoas que fazem parte da sua equipe, aquelas que se subordinam a você dentro da empresa onde trabalha. Aprendemos a focar para “dentro” e para “baixo”, como se a empresa tivesse paredes e como se seu capital intelectual fosse sinônimo do quadro de funcionários.

A nova realidade empresarial também está deixando claro que os resultados residem mais no “lado de fora” que no “lado de dentro” das empresas. A competitividade de uma empresa não é construída mais apenas dentro das suas paredes. Encontra-se também na sua conectividade com seus clientes, distribuidores, fornecedores, parceiros, formadores de opinião, investidores, legisladores, comunidade onde opera, enfim com todos aqueles agentes da rede de criação de valor da empresa.

Não dá mais para o líder ficar confinado às “paredes” do seu território formal, comandando apenas sua equipe de subordinados dentro da empresa. Seria continuar sendo apenas um líder 90 graus!

O líder 360 graus atua onde faz diferença. Exerce a liderança também fora da empresa, para cima e para os lados. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa família, empresa, escola, hospital. Sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores Algumas vezes tem que articular com líderes comunitários para que a empresa exerça uma eficaz cidadania corporativa. Em poucas palavras, o líder 360 graus é um construtor de pontes entre a empresa e todos os atores da ecologia do seu negócio, em vez de, como no passado, ser um construtor de paredes que separou a empresa dos seus clientes e isolou-a da sociedade.

E você, se considera um líder 360 graus, ou conhece algum?

Por: César Souza (Blog do Líder)

Faça seu comentário.

O Líder hoje

DEZ PONTOS PARA UM LÍDER NO MUNDO ATUAL

1. Um líder hoje é diferente de ontem. Hoje estamos em uma sociedade de rede, uma sociedade plana, não vertical, o líder não pode se apresentar como um modelo a ser imitado, ou louvado como um ideal. Acabou a era dos líderes imperiais, mistura de sabedoria e poder.

2. Um líder hoje tem que ter algo de carismático. Lembremos que os carismáticos eram os que tinham acesso a Deus sem intermediação, razão de sua perseguição pela Igreja. O carismático tem um compromisso com sua paixão, acima da vontade de ser compreendido pelo outro. Por essa postura, seduz, tem o algama, como diria Sócrates.

3. Um líder hoje tem que estar pronto a suportar o mal-entendido. No mundo-mix não há uma razão maior unificante, que universalize (versão do um), que convença plenamente pela razão. Mais do que nunca vale o conselho: “Não se explique, nem se justifique”.

4. Um líder hoje deve dar maior importância ao ressoar que ao raciocinar, “tá ligado”? Essa expressão dos jovens atuais aponta a um novo tipo de laço social que não é baseado na compreensão, como há até pouco tempo, mas na multiplicidade de estimulações. Só assim podemos compreender uma Techno-parade com dois milhões de pessoas que estão juntas no exercício de suas diferenças, não de uma igualdade.

5. Um líder hoje deve ter uma história para contar, sim, mas, sobretudo, criatividade para inová-la. A sua história mais vale pela paixão vivida, que pelo exemplo moral do sofrimento. A ética do desejo é diferente da moral dos costumes.

6. Um líder hoje deve adotar o Princípio Responsabilidade, não a utopia, nem o medo. O Princípio Responsabilidade exige dois movimentos: inventar uma solução e, em seguida, ser capaz de inscrevê-la ao mundo.

7. Um líder hoje não deve se preocupar com nenhum figurino prêt-à-porter, mas com a convicção do seu gesto. Não haverá um líder igual a outro, acabou a pessoa com cara de líder.

8. Um líder hoje deve preferir a razão sensível à razão ascética. Lógica com subjetividade será mais convincente que lógica com números. Números não emocionam.

9. Um líder hoje deve saber que a cauda da distribuição de preferências é longa e que mais valem os detalhes do pouco a pouco, a atenção com as janelas quebradas, que propostas monumentais.

10. Um líder hoje deve saber que na sociedade de comunicação o que mais vale é a própria comunicação, a interface, o contato, além de qualquer bem material: o líder deve ser a expressão de uma cultura.

Por: Jorge Forbes, publicado na revista WELCOME Congonhas, março de 2009 - ano 2 - número 23