Tempero apurado

(da esq. para a dir.)Solange e Simone (sentadas); Marina e Débora

Ao lado das três filhas, a empresária Marina Laporte fez do preparo de quentinhas o ponto de partida para comandar seus próprios restaurantes, que devem faturar R$ 4 milhões em 2009.

O gosto pela cozinha Marina Laporte Buttner, 69 anos, trouxe da infância. Musicista de formação, por muito tempo comandou o fogão por puro prazer.
Viúva e com três filhas para criar, ela decidiu transformar a habilidade com os ingredientes em uma fonte de renda. “Minha experiência com o comércio se resumia a ajudar meu marido a tocar uma pequena mercearia, mas tudo o que está ligado ao contato com as pessoas me dá um brilho nos olhos”, diz Marina.

O primeiro salão, aberto na cidade de Santo André, na grande São Paulo, em 1982, começou com 10 mesas pequenas e servindo 40 refeições por dia, além de dezenas de marmitas entregues nas fábricas da região. Em um mês, as quentinhas da família Laporte ganharam fama e a demanda saltou para 100 pratos por dia, com quatro opções no cardápio, todas muito fartas. “Eu e minhas três filhas fazíamos de tudo um pouco: trabalhávamos na cozinha, atendíamos no caixa, íamos às compras e negociávamos com os fornecedores”, conta Marina. “As receitas eram caseiras e para atrair a clientela eu fazia muita feijoada”.

Para dar continuidade ao negócio iniciado pela mãe, Solange, Simone e Débora dividiam o tempo entre o trabalho no restaurante e a faculdade. Solange formou-se em hotelaria, Simone, em administração de empresas e Débora é chef de cozinha. Somando conhecimento e experiência elas implementaram no Restaurante Laportes novos processos de gestão, que ajudaram a reduzir custos e a ganhar diferencial frente à concorrência. “Afinamos as compras, firmamos parcerias com fornecedores e transformamos o cardápio oferecido a la carte em um bufê a quilo com qualidade e variedade”, diz Marina. “Esse foi um dos fatores que levaram ao crescimento do negócio”. O primeiro bufê tinha 30 pratos, hoje soma 120 opções entre entradas, pratos quentes e sobremesas. Todas receitas testadas e apuradas pelos olhos atentos de Marina.

Trabalhar em família, na visão da empreendedora, também é um dos segredos do sucesso. “Nossas decisões estratégicas são tomadas em conjunto, sejam elas relativas à expansão ou em momentos de instabilidade econômica”, afirma Simone. Ela lembra que na época do Plano Collor, do dia para a noite, o número diário de refeições servidas caiu de 130 para 30. “Não alteramos a qualidade dos pratos servidos, mas nos adaptamos ao momento, reduzindo a variedade e voltando a entregar quentinhas”, diz. “Não temos medo do trabalho e tampouco perdemos tempo chorando o leite derramado. Estamos sempre prontas para recomeçar. E foi o que fizemos”.

O restaurante Laporte não só retomou seu fôlego como ganhou uma filial, no bairro do Itaim, em São Paulo. Nas duas unidades, atende a uma média de 600 pessoas por dia. “Cuidamos da apresentação, da garantia do sabor caseiro e nos preocupamos em oferecer sempre uma receita diferente para surpreender a clientela, principalmente quem nos prestigia todos os dias”, observa Marina. Outro ponto forte da administração, segundo a matriarca, é a flexibilidade e a agilidade na tomada de decisões. “Como estamos à frente do negócio e mantemos contato direto com o cliente, sabemos exatamente onde estão os gargalos e procuramos solucioná-los o mais rápido possível.”

Respeitando a cartilha da variedade sem desperdício, as moças da família Laporte esperam faturar R$ 4 milhões em 2009, com um índice de lucratividade de 15%, acima da média do mercado.

Por Katia Simões - Via: Pegn Online

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Dez coisas que uma empresa não deve fazer na crise

Em momentos de crise, bom saber o que não fazer e assim evitar prejuízos ainda maiores. Para ajudá-lo, a escola de negócios espanhola Centro de Estudos Financeiros (CEF) publicou uma lista com as dez coisas que as empresas não devem fazer em época de crise.

Dê uma olhada.

1) Negar o impacto da crise:
Mesmo se a sua empresa parece não estar sendo afetada pela crise financeira mundial, fique atento. Ainda que a crise passe apenas por áreas secundárias do negócio, é provável que ela atinja todas as empresas.

2) Não exagerar na cautela:
Mantenha as contas a curto e médio prazo na ponta do lápis. É importante acompanhar cada passo do mercado e das finanças da empresa para saber a real necessidade de tomar determinadas medidas.

3) Descuidar da comunicação:
Em momentos de crise, é especialmente importante administrar adequadamente a comunicação da empresa, seja com clientes, fornecedores ou funcionários. É imprescindível manter as pessoas informadas sobre os fatos que afetam a empresa, bem como sobre as medidas que estão sendo tomadas. Só assim consegue-se neutralizar os impactos negativos de rumores e informações imprecisas.

4) Não ponderar os custos e os ingressos para cada cenário:
É importante estimar situações de máximo e mínimo risco, a fim de prever as possíveis ações que serão necessárias em cada uma delas.

5) Passar dos orçamentos para os endividamentos:
É preciso ajustar os gastos com os ganhos previstos pela empresa e esforçar-se para cumprir as metas. Amargar prejuízo em períodos de crise pode fazer com que a empresa afunde mais facilmente. Concentre seus esforços em conseguir os financiamentos ou refinanciamentos necessários para alcançar o equilíbrio do negócio.

6) Descuidar da delegação de decisões:
Frente à tanta incerteza, muitas decisões delegadas anteriormente ou automatizadas devem ser reexaminadas e, talvez, centralizadas de novo.

7) Continuar com projetos e investimentos sem reavaliá-los:
Reconsidere os projetos previstos ou em andamento e congele aqueles que não vão melhorar a curto prazo os resultados da empresa. Como estamos em um cenário diferente, deve-se revisar a validade das estimativas feitas antes do período de crise.

8) Não atender as mudanças de mercado:
As mudanças constantes nesse cenário de crise obrigam os empresários a estar em permanente vigilância em relação às variações de vendas e aos concorrentes. Quanto mais rápida for a resposta de uma empresa para as mudanças do mercado, melhor ela poderá planejar as estratégias que permitam restabelecer o negócio.

9) Ter uma reação exagerada:
A crise é uma situação delicada e não se deve tomar decisões com pressa. Deve-se impor a moderação. Tão desaconselhável é a redução massiva de pessoal como fazer contratações indiscriminadamente.

10) Não prever os possíveis cenários uma vez superada a crise:
Existe um depois da crise e é preciso pensar nele. O empresário tem que imaginar como pode ficar o setor e planejar a busca de novos mercados e produtos para quando a crise terminar.

Fonte: PEGN On line

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Marcas mais valiosas somam U$ 2 Trilhões

O Google permanece como a marca mais valiosa do mundo, com valor estimado de U$ 100 bilhões. A Microsoft é a segunda colocada com U$ 76,2 bilhões e a Coca-Cola se classifica como uma das 3 primeiras do ranking pela primeira vez, com U$ 67,6 bilhões.

“No momento atual, onde o valor de muitos negócios cai, as marcas se tornam ainda mais importantes porque é a marca que sustenta os negócios em tempos difíceis", diz Eileen Campbell, CEO Global da Millward Brown, empresa organizadora do estudo denominado BrandZ das 100 marcas mais valiosas do mundo, que está em sua quarta edição.

No levantamento, detectou-se que o valor representado pelas 100 marcas chega a 1,95 trilhão de dólares (com um crescimento marginal de 1,7 ponto percentual).

Segundo Brown, “aqueles que continuam a investir em suas marcas estarão mais bem preparados para o crescimento dos negócios assim que a situação melhore, com vantagem em relação aos que decidiram cortar despesas".

As principais tendências identificadas com a análise do ranking são as seguintes:

Valor — Marcas que representam valor pelo preço que se paga ou a qualidade a um preço aceitável, tiveram um bom desempenho. As marcas que cresceram são Wal-Mart, ALDI e Auchan, e H&M, que agora aparece como a primeira marca da categoria de roupas, calçados, e demais acessórios de uso pessoal.

Auto-indulgência — Em épocas de restrições econômicas, os consumidores continuam buscando auto recompensa com pequenos mimos pra si, mesmo que estes representem o vício. Marcas como McDonald’s, Marlboro e Budweiser tiveram uma performance muito positiva.

Experiências dentro de casa - Marcas que representem experiências dentro da casa tiveram um grande fortalecimento. Nesta tendência inclui-se a compra feita através da internet: Amazon e eBay; o café preparado em casa: Nespresso e Nescafé e os games – categoria que foi incluída na pesquisa pela primeira vez neste ano - e já ficou em 32 lugar no ranking.

O mundo se torna wireless — A crescente popularidade do uso da internet e a mudança para o uso recursos como o iPhone e o Blackberry trouxeram um grande incremento na categoria de operadoras móveis como um todo, sustentado pela procura de serviços de transferência de dados. Vodafone, neste ano, entra pela primeira vez entre as 10 marcas mais valiosas. Nintendo também se beneficiou desta tendência com o equipamento portátil Nintendo DS.

Países do BRICs continuam em destaque — As marcas globais que têm uma atuação forte nos países do BRICs ou as marcas dos países do BRICs têm uma melhor performance que as demais. Neste ano, temos pela primeira vez uma marca brasileira entre as 100 do ranking: Bradesco é a marca colocada em 98° lugar. Nivea tem um bom desempenho na Ásia e se classifica como a 96ª marca. A marca com o maior crescimento em valor (168%) é o banco China Merchant´s Bank. É o único banco privado da China e investiu seus esforços em tecnologia de serviços ao consumidor.
Para conferir o resultado completo da pesquisa, acesse o website: www.millwardbrown.com/brandz.

Fonte: IBOPE e Millward Brown (www.millwardbrown.com)HSM Online

Como devem proceder as micro e pequenas empresas em momentos de dificuldades?

Antes de mais nada: manter a calma. Hora de ter cautela, atenção, sensatez e disposição para ajustes.

1) Micro e pequenas empresas que vendem para o consumidor final no mercado interno:
As empresas que vendem no mercado interno para o consumidor final devem, por enquanto, sentir menos a crise. Haverá mais problemas se a recessão mundial for muito forte, atingir o Brasil de forma mais contundente e aumentar o desemprego no país. De qualquer forma, o impacto será diferente dependendo do tipo de produto, populares ou não populares:

- As empresas que vendem produtos populares tendem a ser as menos afetadas, porque os salários menores continuarão com tendência de recuperação real (p.exemplo, o salário mínimo que será reajustado em abril/maio acima da inflação).
- As empresas que vendem produtos mais caros enfrentarão condições de financiamento (ao consumo) mais desfavoráveis que nos anos anteriores (ver item nº 4).
- As empresas que enfrentam a concorrência de produtos importados no mercado brasileiro podemser até beneficiadas, porque os produtos importados ficarão 20% mais caros (supondo um novo patamar de equilíbrio próximo a R$ 2,00/R$ 2,10).
- As empresas que consomem commodities agrícolas ou metálicas (ex.: soja, aço, ferro, cobre, etc.) também podem se beneficiar, devido à queda no preço dessas mercadorias no exterior, com possíveis impactos descendentes nos preços domésticos.

O que fazer:
É fundamental controlar despesas e receitas. Atenção aos custos fixos. A crise será menos sentida por empresas com boa gestão. O esforço de venda deve ser redobrado, pense em alternativas para atrair novos clientes e fidelizar os antigos.

2) Micro e pequenas empresas que vendem para grandes empresas:
Cada caso é um caso, mas de uma maneira geral pode ocorrer alguma queda nos pedidos e pressão para redução de preços.

O que fazer:
É importante que o empreendedor procure obter o máximo de informações sobre como se mantém os setores de atuação das grandes empresas para as quais ele vende para não ser pego de surpresa com uma queda brusca de vendas. Ele deve procurar diversificar ao máximo os clientes, evitar depender de apenas um ou dois grandes clientes. Atenção máxima aos custos fixos e a produtos parados no estoque. Evite demitir funcionários. Essa é a última atitude que o empreendedor deve tomar. Custa caro demitir e treinar um novo funcionário. Só fazer se for realmente necessário.

3) Micro e pequenas empresas que vendem bens de capital:
Empresas que produzem bens de capital (máquinas e equipamentos, veículos pesados, colheitadeiras e/ou implementos, partes e peças etc.) tendem a ter sua demanda reduzida nesse primeiro momento, porque diante do quadro de incertezas a primeira coisa que o setor produtivo faz é cancelar ou postergar a realização de novos investimentos.

O que fazer:
Cautela é a palavra de ordem! Controle de custos, modernização e prospecção de mercados no exterior são alternativas a serem pensadas. O mercado interno também pode voltar a se aquecer em meados de 2009.

4) Pequenas empresas que utilizam crédito bancário para financiar a venda de seus produtos para o consumidor final:
Essas empresas podem ser prejudicadas, na medida em que os bancos e as financeiras fiquem mais cuidadosas na hora de oferecer crédito (com o crédito mais caro e escasso, as financeiras tendem a reduzir os prazos e aumentar os juros do financiamento ao consumo).

O que fazer:
Tentar negociar melhor condições de pagamentos com seus fornecedores e repassar essas vantagens para os clientes pode ser uma boa alternativa. Atenção aos custos fixos. O empreendedor deve procurar reduzir suas despesas para que alguma eventual queda no faturamento não provoque grandes problemas de caixa.

5) Pequenas empresas que precisam de crédito bancário para capital de giro e investimento:
As empresas que dependem muito de financiamento bancário para capital de giro e investimento (ex.: construção civil e agricultura) podem ser prejudicadas, pois enfrentarão condições mais desfavoráveis na operação de crédito do que há um mês/ano (com taxas de juros mais elevadas, prazos mais curtos e maior seletividade na concessão do crédito).

O que fazer:
Os bancos vão ficar mais criteriosos para liberar crédito. Mais do que nunca, é fundamental o empreendedor mostrar ao banco que tem total controle sobre as contas da empresa, despesas, vendas e lucros. É necessário mostrar a viabilidade econômica do empreendimento, que a empresa está sob controle e o empreendedor é “um bom pagador”. Isso sempre ajuda na hora de obter empréstimos, mas é decisivo em momentos como o atual.

6) Pequenas empresas exportadoras:
Se por um lado a recessão mundial reduz mercados, por outro o aumento do dólar torna os produtos brasileiros mais competitivos (aumenta a rentabilidade do exportador). Se a empresa importa parte dos produtos para remanufaturar e exportar, é importante verificar se não há possibilidade de substituição por equivalentes nacionais. As empresas que exportam para o eixo USA-Europa serão afetadas negativamente, porque é esperada uma estagnação econômica nesses países. Também serão afetadas negativamente as empresas que produzem e exportam commodities agrícolas ou metálicas (ex.: soja, aço, ferro, cobre etc.), devido à queda no preço dessas mercadorias no exterior. As empresas que exportam para o eixo Russia-China-Índia e países do seu entorno poderão se beneficiar, porque são mercados que continuarão crescendo acima da média mundial e porque obterão 20% mais reais por cada dólar exportado (supondo um novo patamar de equilíbriopróximo a R$ 2,00 / R$ 2,10).

O que fazer:
Analisar o mercado no qual ele atua e procurar o máximo de informação possível sobre a evolução da crise nesses mercados. É fundamental controlar com atenção os custos fixos e verificarse é possível reduzir despesas. A venda para novos mercados, seja interno ou externo, também deve ser considerada.

7) Pequenas empresas importadoras ou que utilizam insumos importados:
Se a empresa importa produtos para venda direta ao consumidor no mercado interno ou utiliza insumos importados, poderá enfrentar aumento de custos nesses produtos ou insumos importados de até 20% (supondo um novo patamar de equilíbrio próximo a R$ 2,00 / R$ 2,10).

O que fazer:
Verificar se há possibilidade e se é vantajoso substituir por produtos nacionais. Se não há essa possibilidade, o empreendedor deve colocar uma lente de aumento em seus custos fixos. É fundamental saber como e onde se gasta cada centavo e cortar todas as despesas desnecessárias. Importante manter controle absoluto das despesas e receitas, assim como fazer promoções para atrair clientes, mas é FUNDAMENTAL controlar as despesas e receitas para que as promoções não se tornem prejuízos.

Investir ou não investir?
Em momentos de ameaça de crise é natural que o empreendedor fique receoso e evite fazer investimentos. Por conta disso, muitos bons negócios se perdem. As palavras chaves são calma, pesquisa e planejamento. O empreendedor deve avaliar com atenção e cuidado o negócio que pretende investir ou ampliar. É decisivo buscar o máximo de informações possíveis e analisar com muito critério o potencial de vendas do produto ou serviço e tenha clareza de onde estão os consumidores. É preciso ter claro quanto a empresa terá de vender por mês para pagar os custos fixos e obter o lucro esperado. Não se deve esquecer o capital de giro necessário para manter o empreendimento funcionando até que ele comece a dar o retorno financeiro planejado.

PARA TODAS AS EMPRESAS:
Atenção nas vendas, definição de preços e obtenção de recursos:

1) Nas vendas
Por menor que seja o impacto recessivo, os primeiros efeitos são sentidos nas vendas. Para as micro e pequenas empresas, essa possibilidade é ruim, pois redução nas receitas de vendas significa dificuldades para cobrir despesas fixas, o que reduz a lucratividade e aumento do risco de inviabilizar o negócio.

O que fazer:
Vender é a prioridade, mais do que nunca. Portanto, seja criativo em todas as formas de atrair clientes e de influenciar as suas decisões de compra. As medidas governamentais podem favorecer o mercado interno, e os produtos nacionais tendem a ficar mais competitivos e atrativos.

2) Na definição de preços
A situação no Brasil não deixa de ser curiosa. A inflação é baixa, mas alguns preços podem sofrer variações muito além do que é demonstrado pelos índices inflacionários. Os custos de alguns insumos (como os importados) podem sofrer altas, mas repassar para o preço final dos produtos pode não ser uma operação automática, justamente peloesfriamento da demanda. A conseqüência será a diminuição das margens de lucro.

O que fazer:
Mais do que nunca, esse momento exige de cada empresário fazer escolhas conscientes, e a gestão de gastos pode ser a melhor saída. Considere também, se possível, a substituição de produtos importados por produtos nacionais.

3) Na obtenção de recursos
Na estrutura econômica atual, todas as operações são interligadas, de um jeito ou de outro, entre os agentes financeiros. O dinheiro negociado por um banco não provém apenas de seus clientes depositantes, mas também de outros bancos, e numa crise de confiança, como é a situação atual, o crédito entre os agentes financeiros fica muito prejudicado, o efeito imediato é a escassez de crédito para o pequeno tomador, incluso aqui os pequenos negócios. A pequena empresa que utiliza freqüentemente operações de crédito com bancos terá dificuldades em negociar empréstimos.

O que fazer:
Seja para investimento fixo ou para capital de giro, os recursos da micro e pequena empresa provêm somente de duas fontes: dos proprietários ou de terceiros. Principalmente para financiar o capital de giro, é importante lembrar que capitais de terceiros não significam apenas de bancos. Fornecedores e clientes são excelentes fontes de capitalde giro e normalmente, muito mais barato. Neste caso, a regra é comprar, vender e depois de receber dos clientes, pagar aos fornecedores. Assim, o estoque não precisa ser financiado com dinheiro próprio ou de banco, pode ser dosfornecedores, se comprar a prazo. O segredo é comprar lotes menores, reduzindo ao máximo o tempo em que as mercadorias ficam paradas esperando serem vendidas. Também vender à vista ou até receber antecipado dos clientes são ótimas alternativas, principalmente para quem produz sob encomenda ou mesmo os prestadores de serviços. O valor das mercadorias paradas em estoque e o valor das contas a receber de clientes formam parte do capital de giro, que deve virar novamente moeda corrente antes da empresa precisar para cobrir as contas a pagar. O segredo é administrar inteligentemente o fluxo de caixa e não permitir em nenhum momento saldos negativos que exijam crédito bancário. Mas se acontecer, acredite em seu poder de negociação com seus fornecedores, retardar pagamentos de forma negociada pode ser a melhor alternativa para corrigir buracos no fluxo de caixa.

EM SUMA:
- Vender é prioridade. Procure alternativas para atrair novos clientes e fidelizar os já existentes;
- Tenha sobre absoluto controle suas despesas e receitas;
- Atenção aos custos fixos. Localize e corte todas as despesas desnecessárias;
- Converse com seus funcionários e peça sugestões para diminuir despesas;
- Olho no estoque, veja se ele não cresce com “produtos encalhados”;
- Analise o potencial de venda de seus produtos e aposte nos que possuem maior índice de vendas e boa rentabilidade;
- Tente negociar maior prazo de pagamento com seus fornecedores de forma a receber suas vendas antes de ter de pagar os fornecedores;
- Evite contrair dívidas, principalmente em moeda estrangeira;
- Não dependa nunca de apenas um ou dois grandes clientes;
- Nunca faça um investimento sem antes obter o máximo de informações, analisar o potencial do mercado consumidor, o nível de vendas para oretorno e o capital de giro necessário para manter o negócio até que ele comece a dar retorno;
- Evite demitir funcionários. Só o faça se for muito necessário. Você vai precisar de funcionários treinados para enfrentar eventuais dificuldades;
- Procure ganhar produtividade e competitividade, verifique seus preços, margens, custos fixos, processos produtivos. Veja se há algo a ser melhorado;
- Mantenha-se informado sobre os desdobramentos da crise, procure entender como ela deve impactarem seus principais clientes;
- Atenção às medidas anunciadas pelo governo, tente entender como elas impactarão no seu negócio.Participe das reuniões em sua entidade empresarial para entender o que acontece com o seu setor de atuação;
- Esteja sempre aberto às mudanças, seja de produtos, processos internos e mercados;
- Fique atento às novas oportunidades, elas sempre surgem em momentos de crise;
- Procure melhorar seus conhecimentos de gestão. Quem administra melhor enfrenta menos dificuldades nos momentos difíceis. O Sebrae pode ajudar o empreendedor nisso.

Fonte: SEBRAE/SP
Via: Blog Visão do Empreendedor (http://comunidades.rj.sebrae.com.br/boletim/?p=869)

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Perdigão e Sadia próximas da Fusão

Desde janeiro, as companhias têm dialogado sobre a possível união. Procuradas, as empresas não comentaram o assunto.

A compra da Sadia pela Perdigão deve ser anunciada ainda nesta semana. O tema pode ser tratado em reunião do conselho de administração da Sadia, na próxima quinta-feira (14/05/2009).

As conversas entre as empresas voltaram a se intensificar em meados de abril e a negociação avançou bastante nos últimos dias, segundo apurou o Valor.
Desde janeiro, as companhias têm dialogado sobre a possível união. Procuradas, as empresas não comentaram o assunto.

Sadia e Perdigão já haviam agendado para a próxima quinta-feira a divulgação dos resultados do primeiro trimestre deste ano. Ambas devem trazer perda de rentabilidade operacional, por conta da queda de preços e da demanda no mercado internacional.

O diálogo sobre a união das companhias foi motivado pela necessidade de recursos da Sadia no curto prazo, em função de perdas de R$ 2,6 bilhões com derivativos cambiais.

A expectativa, conforme já noticiou o Valor, é de que a aquisição ocorra por meio de troca de ações e com aporte de recursos pelo BNDES para deixar a empresa resultante capitalizada.

Por: Alda do Amaral Rocha e Graziella Valenti - Valor Econômico

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Resiliência, uma questão de atitude

Segundo pesquisa realizada recentemente pela ISMA-BR, 70% dos brasileiros sofrem as conseqüências do estresse. Destes, 30% são vítimas da Síndrome de Burnout, um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo "burnout" descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

Estudos também mostram que algumas pessoas passam pelo mesmo processo de pressão e adversidade no ambiente de trabalho, mas não entram no estado de estresse ou burnout, suportando a pressão mantendo-se equilibradas - isto é, sem quebras emocionais. Estas pessoas são chamadas de resilientes, pois possuem atitudes diferenciadas em relação às adversidades no trabalho ou na vida pessoal.

Resiliência é uma palavra que vem do latim resilio, que significa "voltar ao normal". O conceito foi criado em 1807, pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resiliência foi incorporada pela física como a capacidade que certos materiais têm de acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes. É o que acontece com uma vara no salto em altura: quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o obstáculo e depois retorna ao seu estado normal.

Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela psicologia para denominar a capacidade que certas pessoas têm de sofrer fortes pressões ou situações de grande estresse e não quebrar emocionalmente. Na verdade estas pessoas se fortalecem neste processo, acumulando energia para assim como a vara do salto em altura, projetar-se para resolver as adversidades que estão passando.

O iatista Lars Grael é um exemplo de pessoa resiliente. No auge da sua carreira, repleta de conquistas, teve sua perna decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1999. Anos depois, voltou a competir e ganhar medalhas. "O erro das pessoas, em geral, é se voltar para trás", disse Grael certa vez. "Se eu fosse comparar minha vida anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas não adianta olharmos para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro."

Ser resiliente é uma questão de atitude, isto é, entrar em ação para solucionar as pressões e adversidades cotidianas. O profissional resiliente não permite entrar na sintonia do medo e da tristeza, sentimentos que paralisam a pessoa impossibilitando a retomada para a ação. Não permitem também experimentar a energia da raiva, pois a raiva descontrolada apenas busca culpados em relação ao que se passa. O profissional resiliente primeiramente questiona o que deve ser feito para solucionar este problema, investigando várias opções, utilizando a sua flexibilidade e criatividade para sair do momento adverso. Concluído este processo, ele entra em ação, pois agora ele tem motivos (adquirido no processo de pesquisa) para isso - e fazer o que tiver que ser feito para minimizar ou até mesmo sair da adversidade.

Por: Ricardo Piovan

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YouTube a serviço das empresas

Autor de mais de 80 livros de tecnologia e negócios, entre eles os best sellers YouTube 4 you e YouTube for business: online video marketing for any business ('YouTube para você' e 'YouTube para os negócios: marketing com vídeos na internet para qualquer empreendimento', ambos sem tradução em português), o escritor americano Michael Miller está fazendo a cabeça de empreendedores de todo o mundo. Com mais de 1 milhão de cópias vendidas, Miller defende a tese de que pequenos e médios ainda são meros espectadores dessa ferramenta, já bastante usada por gigantes do mercado. Tome-se por exemplo as imagens tremidas de Ronaldinho Gaúcho, com chuteiras Nike nos pés, acertando o travessão quatro vezes, de fora da grande área, sem perder o domínio da bola. Estratégia de marketing da multinacional americana, esse vídeo foi acessado por mais de 28 milhões de internautas. Pequenas Empresas & Grandes Negócios conversou com Miller e, nesta reportagem, mostra como tirar proveito do site de compartilhamento mais acessado do mundo. 'Muitas empresas cometem o erro de criar uma série de comerciais disfarçados e isso é rejeitado pelos usuários. Um vídeo de sucesso deve informar, educar ou entreter', diz. Aprenda com ele:

ALCANÇAR O PÚBLICO
Apesar de ser possível colocar vídeos com mais de 10 minutos, o ideal é manter a duração dos vídeos entre dois e três minutos, o que possibilita a um usuário assistir ao vídeo inteiro, mesmo sem um computador pessoal ou banda larga potente.

PROCESSOS INTERNOS
Em vez de organizar uma grande reunião, os empresários podem utilizar um canal privado do YouTube para se comunicar com os funcionários. Além de menos impessoal que os e-mails, os vídeos podem ser acessados de qualquer lugar, sem interromper as atividades.

VENDER MAIS
Apesar de não ser possível vender diretamente no YouTube, os empreendedores podem criar um comercial informativo da empresa e direcionar os internautas para o site onde será possível concluir o negócio.

DIVULGAÇÃO
As empresas devem ter foco nas características especiais dos produtos, e não se esquecer de publicar o link do seu próprio site para mais informações.

POSICIONAMENTO
Um vídeo de sucesso no site pode ser mais eficiente como propaganda de uma marca do que canais tradicionais. Pesquisa da Millward Brown mostra que o índice de reconhecimento de marca de um comercial na TV fica em 54%, enquanto na internet chega a 82%.

RECRUTAR TALENTOS
Um bom vídeo de apresentação da sua empresa pode servir de isca para atrair talentos para a equipe. Uma apresentação do diretor da companhia também ajuda o internauta a conhecer a sua identidade.

PROMOÇÕES
O YouTube pode ser usado para avisar consumidores sobre eventuais descontos nos preços. A melhor forma de fazer isso é criando pequenos vídeos que ressaltam as qualidades dos produtos ou serviços e terminam com as ofertas.

ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Os empreendedores devem levar em consideração os principais problemas e dúvidas dos consumidores e criar um ou mais vídeos explicativos que possam facilitar a utilização dos produtos e solucionar problemas. Isso pode ajudar a reduzir custos.

Por Wilson Gotardello Filho

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Abrir franquia pode ser opção para fugir da crise.

Abrir o próprio empreendimento era o sonho antigo da administradora de empresas Adriana Ferreira. Porém, ela tinha medo de largar o emprego de nove anos em uma seguradora bancária para se aventurar pelo mundo dos negócios. Com a deflagração da crise econômica mundial, as companhias passaram a enxugar o quadro de funcionários e a administradora foi desligada da empresa aonde trabalhava. A princípio, a notícia a abalou, mas ao invés de tentar se recolocar no mercado, ela viu na demissão uma oportunidade de dar uma guinada na vida profissional e decidiu montar uma escola da rede de franquias Fisk.

Assim como Adriana, muitos brasileiros têm optado por abrir uma franquia para escapar da crise. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF), o número de franqueados no Brasil aumentou 25% desde setembro do ano passado - época em que começou a crise. A entidade faturou R$ 55 bilhões em 2008, 19,5% a mais do que em 2007.

Uma das razões para o aquecimento do setor, segundo os especialistas, é a segurança que o empreendimento proporciona ao franqueado. 'Aumentou o número de demissões e ainda há um clima de incerteza sobre o que irá acontecer nos próximos meses. A franquia acaba sendo uma ótima opção para o início de um negócio próprio', afirma Melitha Prado, advogada especializada em relacionamento de redes varejistas e franqueadoras.

Adriana concorda com a advogada e diz que a franquia é uma excelente alternativa aos aspirantes a empreendedores , porque o produto e serviço oferecidos já foram testados e aprovados. Assim, as chances do negócio fechar são menores.

Ela conta que antes de optar pela Fisk fez uma ampla pesquisa do setor. Escolheu a rede porque acha a marca séria, além de se identificar com a área educacional. 'Sempre estudei línguas e por ser um ramo que tenho certo entendimento acredito que fica mais fácil tocar o negócio do que se montasse, por exemplo, um restaurante', diz.

Aberta em outubro de 2008, a escola comandada por Adriana tem atualmente 61 alunos e seis funcionários. A empresária pretende atingir o ponto de equilíbrio de 90 alunos em julho deste ano. Se tudo continuar indo bem, o retorno do investimento feito (ela prefere não revelar números, mas afirma que aplicou mais de R$ 100 mil) será obtido até o final de 2010.

A empreendedora participa ativamente da administração e se orgulha ao ver o crescimento da empresa. 'Cada nova etapa dá um frio na barriga, pois saí de um universo previsível, com um bom salário garantido todo mês, férias e benefícios. Hoje tenho outras pessoas dependendo de mim, a responsabilidade é maior, porém é muito bom ver que estou no caminho certo', diz. A empresária afirma que planeja inaugurar a segunda unidade no ano que vem.

Alerta aos franqueadoresEmbora as franquias sejam hoje uma das opções mais seguras de investimento, Melitha explica que, em momentos como o atual, os franqueadores devem tomar cuidado redobrado na hora de escolher os franqueados. 'Muita gente não tem a menor noção de como gerenciar um negócio. É preciso selecionar com mais critério, afinal, uma escolha mal feita traz sérios prejuízos à rede'.

A consultora diz que o franqueador deve avaliar não só o potencial financeiro do candidato, mas certificar-se se ele tem condições de operar a unidade em seu cotidiano. 'Lance mão de todos os recursos possíveis: entrevistas, avaliações, análise de perfil psicológico, test-drive, enfim, tudo o que lhe permita conhecer mais detalhadamente o seu futuro franqueado.'

Melitha ressalta a importância de ser transparente durante as negociações. Prometer o que não é possível cumprir e omitir detalhes e dificuldades do negócio aumentam as chances da parceria dar errado.

Por: Ana Cristina Dib

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Você quer (mesmo) ser um Líder Eficaz?

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Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para a Administração do que o velho e surrado conceito sobre Liderança. A maioria dos livros, cursos e palestras sobre esse tema ainda enfatiza atributos para uma realidade empresarial que já não existe mais. Por exemplo, ainda enaltecem as habilidades requeridas do líder para que obtenha resultados com seus subordinados. E restrigem o escopo da liderança ao âmbito interno da empresa à qual o suposto líder pertence. Nada mais inapropriado nos dias de hoje. Afinal de contas, liderar subordinados é a parte mais fácil e simples das tarefas de um líder. E, cada vez mais no futuro, o exercício da liderança que produz resultados estará localizado fora das paredes das empresas.

Torna-se necessário repensar a Liderança de uma forma menos idealizada e mais pragmática ouvindo mais aqueles que de fato a exercem na linha de frente da vida empresarial. Várias transformações dramáticas no ambiente negocial do Brasil exigem uma nova maneira de pensar sobre o que caracteriza um líder eficaz.

O que precisamos aprender é como liderar em situações nas quais não temos a autoridade formal do comando. O teste de fogo do líder será o de comandar pessoas fora de sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. Esses, sim, serão os momentos da verdade para qualquer candidato a líder.

Ou liderar um cliente importante ou um poderoso fornecedor do qual dependemos para salvar os preços daquela proposta que já encaminhamos ao cliente-chave da empresa. Ou liderar um projeto com um sócio representando uma empresa dez vezes maior. Ou na necessidade de liderar uma celebridade.

Cada vez mais o líder eficaz precisará obter resultados localizados mais no “lado de fora” que no “lado de dentro” das empresas.

Os líderes dessa Era do Comando que se finda foram especialistas em construir “paredes” que delimitavam muito bem o território de ação de seus departamentos ou da empresa como um todo. A mentalidade do “manda quem pode, obedece quem tem juízo” bem ilustra a filosofia gerencial que prevaleceu até há pouco. Os líderes da Era da Conectividade que se inicia precisam derrubar essas paredes, mudar essa mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com os clientes, fornecedores e comunidades onde atuam.

Por: César Souza

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Por que as empresas fecham?

As pequenas e médias empresas têm inúmeras dificuldades para se estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Sofrem por não conhecer direito o setor, por não saber lidar com clientes ou por não dominar aspectos financeiros básicos para gerir seu caixa. Um grupo de pesquisadores do Ibmec São Paulo e do Sebrae São Paulo estudou quase 2 mil empresas abertas e registradas na Junta Comercial do Estado de São Paulo (Jucesp) entre os anos de 1999 e 2003, em busca de evidências dos principais motivos que justificam a alta mortalidade das empresas nascentes - e as características comuns das empresas que sobrevivem a este período mais crítico. A seguir, as principais conclusões do estudo.

Um dos fatores que levam à sobrevivência da empresa é o seu tamanho. Quanto maior o tamanho da empresa, menor a probabilidade de fechamento. As empresas maiores estruturam melhor práticas gerenciais. Elas também gozam de maior facilidade para obtenção de linhas de crédito e têm mais flexibilidade para suportar incertezas do ambiente externo.

Empresas que se relacionam com governos têm menor probabilidade de fechar. Uma possível explicação para esse resultado é que, para satisfazer uma série de requisitos legais associados a licitações públicas, a empresa precisa ter uma maior capacidade de organização - o que se reflete na sua habilidade de sobreviver. Além disso, ao ganhar uma licitação, a empresa passa a contar com um fluxo certo de vendas durante o período de contrato. Reduz-se assim a incerteza e a volatilidade das vendas.

O estudo não demonstrou diferenças significativas no fato de o empreendedor ser movido pela necessidade ou pela oportunidade. O setor a que pertence o negócio (indústria, comércio, serviços) e a idade do empreendedor também não apresentaram efeitos significativos na probabilidade de fechamento.

A existência de grandes empresas concorrentes no mercado do empreendedor aparentemente reduz, em vez de aumentar, o risco de fechamento. É possível que as pequenas empresas que tenham grandes concorrentes sejam obrigadas a adotar práticas de gestão mais eficazes ou que elas aproveitem brechas no mercado que não são atendidas ou são ignoradas por companhias maiores. Essa explicação ficou demonstrada com a constatação de um relacionamento positivo entre concorrentes. Eles trocam informações entre si e recebem indicações feitas pelas grandes empresas.

A probabilidade de um empreendedor que possui pelo menos o segundo grau encerrar as atividades é significativamente menor do que aquele que possui até o primeiro grau de escolaridade. No entanto, parece não haver grande diferença na chance de fechamento do negócio de um empreendedor que possui o nível superior ou apenas o segundo grau. Apesar de parecer uma contradição ao senso comum, isso é justificado pelo fato de que o estudo contemplou o escopo de sobrevivência de pequenas empresas e não, necessariamente, o seu sucesso. É possível imaginar que, para ser bem-sucedida, a empresa precise crescer, e, para isso, uma formação superior seja necessária.

A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado.

Outra constatação interessante, por contradizer o senso comum, é que mais anos de

planejamento não aumentam as chances de sobrevivência do negócio. Podemos justificar isso com a revelação de que planejamento é necessário, mas planejamento demais pode 'engessar' o negócio e deixá-lo refratário às mudanças ambientais necessárias que se apresentem.

O fato de alguém na família possuir uma atividade relacionada com o negócio do empreendedor ajuda a diminuir a chance de fechamento da empresa. Isso demonstra a importância de relações sociais no âmbito da família como constituintes do capital social do empreendedor. Por meio dessas relações, o empreendedor pode acessar informações ou se beneficiar da experiência prévia de familiares.

Por outro lado, o estudo verificou que o uso de contatos pessoais não faz diferença na probabilidade de sobrevivência das empresas pesquisadas. Aparentemente, o capital social do empreendedor é mais útil no momento em que ele constrói sua ideia de negócio e se mostra importante na hora de implementá-lo. Uma vez estabelecido, porém, o negócio recebe influência cada vez menor desta rede social do empreendedor.

Do conjunto de práticas gerenciais adotadas pelos empreendedores, o aproveitamento de oportunidades, a antecipação de acontecimentos, a preparação para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam, a busca intensa por informações que auxiliem na tomada de decisões e o cumprimento persistente dos objetivos demonstraram ser significativamente relevantes nas chances de sobrevivência, sobretudo a capacidade de se adequar ao mercado rapidamente.

Com isso, concluímos que não existe um fator que, sozinho, explique por que as empresas fecham com poucos anos de vida. Também é importante notar que esse estudo se refere a aspectos relacionados com sobrevivência e mortalidade de empresas nascentes e não ao crescimento e sucesso dos negócios. O fato de uma empresa apresentar as características que demonstraram ser importantes para sua sobrevivência não garante que ela seja bem-sucedida no futuro, muito embora, nos dias atuais, sobreviver já seja sinônimo de sucesso para algumas empresas.

Por: Marcos Hashimoto, em PEGN on line